一、過程比結(jié)果重要
在管理習(xí)慣上，東方人比西方人更強調(diào)結(jié)果而不是過程。經(jīng)常會聽見大老板威嚴(yán)地指示：“我只要結(jié)果，其它的我不管”。其實，對于很多企業(yè)來說，只問結(jié)果不問過程的管理方式，是一種不負(fù)責(zé)任的管理方式，是企業(yè)管理的懶漢哲學(xué)。沒有過程，就沒有結(jié)果；有什么樣的過程，就有什么樣的結(jié)果；當(dāng)過程不可控時，結(jié)果也就自然不可控。一般情況下，除了創(chuàng)造發(fā)明之類的科研工作，管理者應(yīng)重視通過過程管理來確保預(yù)期的結(jié)果，而不是一味的“死生有命，富貴在天”。
裝幀精美的人力資源規(guī)劃報告，之所以常常被束之高閣，其中很重要的一個原因就是它是做給老板看的。老板說“9月之前搞個人力資源規(guī)劃給我”，于是人力資源部忘我地奉獻了30天，在8月30號上午，提前一天，把規(guī)劃報告呈給了老板。至此，人力資源規(guī)劃基本完成了歷史使命，可以躺在柜子里休息了。
從結(jié)果看，人力資源部呈給老板的規(guī)劃相當(dāng)精美、相當(dāng)專業(yè)、相當(dāng)國際化，內(nèi)容涵蓋了內(nèi)外形勢pest分析【pest分析是指宏觀環(huán)境的分析，p是政治(political system)，e是經(jīng)濟(economic)，s是社會(social)，t是技術(shù)(technological)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。】、swot分析【swot（strengths weakness opportunity threats）分析法，又稱態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法，用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢（strength）、競爭劣勢（weakness）、機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來。emba、mba等主流商管教育均將swot分析法作為一種常用的戰(zhàn)略規(guī)劃工具包含在內(nèi)?！俊F(xiàn)狀分析、gap分析【差距分析是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂。】、應(yīng)對策略甚至還有分門別類的詳細(xì)的行動計劃，而且中間穿插了大量的數(shù)據(jù)、圖表和模型。這么漂亮的報告，簡直可以作為藝術(shù)品展示了，為什么還會遭致批評呢？是不是大家過于苛刻和挑剔了，一點憐香惜玉的愛心都沒有？大家都沒有錯，問題的關(guān)鍵在于，我們要的是一個人力資源規(guī)劃，而不是漂亮的花瓶。沒有過程的人力資源規(guī)劃，最多只能成為一個花瓶。
為什么制定人力資源規(guī)劃必須強調(diào)要有過程？因為，人力資源規(guī)劃不應(yīng)該只是給老板一個人看的，也不應(yīng)該是人力資源部自產(chǎn)自銷的專利。人力資源規(guī)劃要想有實用性，必須讓各部門經(jīng)理充分參與進來，讓其感覺到人力資源規(guī)劃是為他們而做的，讓其感覺到是他們自己做出來的。我們公司一直以來非常重視人力資源規(guī)劃工作，但由于上述的類似原因，前兩版規(guī)劃的命運可想而知?，F(xiàn)行的人力資源規(guī)劃卻表現(xiàn)出旺盛的生命力，成為人力資源部門和各部門經(jīng)理的人力資源工作的指南。從表面上看，目標(biāo)成果物都是《公司三年人力資源規(guī)劃》，內(nèi)容結(jié)構(gòu)大同小異，但效果卻截然不同。究其原因，就在于“規(guī)劃到底是怎么做出來的”，“過程比結(jié)果重要”。在制定人力資源規(guī)劃的過程中，公司有效組織發(fā)動了關(guān)鍵組織和人員的積極性，主要包括以下幾項措施：
1. 組建跨部門核心專業(yè)團隊。這個團隊由高級hr規(guī)劃師牽頭，成員包括戰(zhàn)略、人力資源、銷售、財務(wù)、運營等各主要系列的核心專業(yè)骨干。該團隊負(fù)責(zé)規(guī)劃內(nèi)容架構(gòu)的總體設(shè)計、重要議題的提出、主要策略的提出以及專業(yè)的分析、測算等。
2.組織實施有代表性的結(jié)構(gòu)化調(diào)研訪談。與各層各類干部員工代表一起溝通討論相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展預(yù)期、人力資源政策需求、人員需求以及策略建議。特別是戰(zhàn)略、銷售、財務(wù)等部門高管的意見和建議被充分地挖掘、吸納，使人力資源規(guī)劃緊密地與公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)相融合。
3.穿插針對性的專業(yè)培訓(xùn)。邀請公司內(nèi)外專家就公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、職業(yè)生涯管理、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)、績效管理、薪酬激勵等專題開展培訓(xùn)或研討，提升了部門經(jīng)理的人力資源管理能力，也建立了共享共通的專業(yè)溝通平臺。
4.開展多層面的宣導(dǎo)活動。借助公司報紙、雜志、網(wǎng)站宣傳人力資源的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)以及與員工切身利益密切聯(lián)系的人事政策；利用人力資源工作會議對hr系統(tǒng)人員進行培訓(xùn)；在業(yè)務(wù)會議上增加人力資源規(guī)劃與隊伍建設(shè)專題研討。
5.落實hr規(guī)劃相關(guān)責(zé)任。結(jié)合公司績效考核與獎懲管理，鼓勵和要求直線經(jīng)理承擔(dān)引進人才、培育下屬、建設(shè)梯隊等hr職能，從制度和利益上樹立和鞏固大人力資源觀念。
二、戰(zhàn)略比技術(shù)重要
中國的企業(yè)本來不重視技術(shù)，甚至不屑于“雕蟲小技”。不過近代以來，發(fā)生了很大變化。伴隨國際化的浪潮，有的人對“數(shù)字管理”趨之若鶩，過分迷戀于量化模型。這種舍本逐末的規(guī)劃，必然缺少人力資源具體職能與戰(zhàn)略的銜接，缺少基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考。而戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃的重點不是為技術(shù)而技術(shù)，為定量而定量，它更側(cè)重于研究企業(yè)人力資源的使命、愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源策略和行動方案。
比如，某大型商業(yè)銀行制定的人力資源策略非常簡明：
1.以“競爭型”策略為主導(dǎo)，鼓勵平等競爭和淘汰更新。
2.在制度管理的基礎(chǔ)上，滲透融合人性化管理和文化管理。
3.因事?lián)袢?，強調(diào)業(yè)績、能力和發(fā)展?jié)摿Α?/span>
4.近期人力補充以外聘為主，長期立足于內(nèi)部培養(yǎng)。
5.總行人才強調(diào)專業(yè)化、國際化，分行人才強調(diào)市場化、本土化。
6.單位主要負(fù)責(zé)人以“復(fù)合型”為主導(dǎo)，其余以“專家型”為主導(dǎo)。
7. 重點關(guān)注高端人才、中層核心骨干和基層潛力人才，作為引進、選拔、培養(yǎng)的重點。
這些策略是否實用，不在于是否有嚴(yán)密的邏輯推理和數(shù)學(xué)論證，而在于是否符合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，在于是否有相應(yīng)的配套措施。人力資源規(guī)劃需要宏觀的戰(zhàn)略思維，需要在不確定環(huán)境中做出選擇，需要較強的開拓精神。
三、變通比規(guī)則重要
人力資源規(guī)劃通常以五年或三年為周期，其主要意義在于方向性和前瞻性。在規(guī)劃的執(zhí)行過程中，規(guī)劃制定時所依據(jù)的內(nèi)外環(huán)境隨時都在變化之中。再完美的規(guī)劃，也不可能預(yù)估一切。規(guī)劃的實用性總是相對的，不是絕對的。比較可行的辦法是，與公司“五年規(guī)劃”配套擬訂相應(yīng)的人力資源五年規(guī)劃，然后每年擬訂“三年滾動規(guī)劃”，讓規(guī)劃成為一個滾動的連續(xù)的循環(huán)。