最近股市在玩自由落體運動，晨練又瞥見“投資有風(fēng)險，理財需謹慎”的大紅提醒，怎么看都有點幸災(zāi)樂禍的感覺。

      雖然我的股票已清倉，但這半年來，我玩著驚險不次于炒股的大事——單位整體變革。趁著“六月再見，七月你好”的東風(fēng)，我也認真地對上半年做一個盤點。

      一月調(diào)入醫(yī)療集團時，領(lǐng)導(dǎo)反映了一大堆高大上的問題：企業(yè)文化形同虛設(shè)；團隊凝聚力不強；人才梯隊建設(shè)匱乏……當(dāng)時我不以為然，哪個單位不存在上述問題？

      直到第一次參加院周例會，看著會議室黑壓壓的中層，我第一次被震撼了，足足四十多人，不知情的肯定會誤以為是全員大會吧。

      新官上任三把火，我卻靜悄悄的。畢竟初來乍到，雖有醫(yī)院從業(yè)經(jīng)驗，但遠談不上了解，因此我沒有像一般hr那樣修改制度，也沒有去重建流程，更不刻意去刷存在感，而是立足人資部，解決部門內(nèi)遺留的各種問題。

      本是無奈之舉，卻柳暗花明收到奇效，不僅人資部對我的認可度大大提高，而且關(guān)聯(lián)部門也認可了我，反映問題的日漸增多。通過調(diào)查落實這些問題，順理成章的認識了大家，也加快了我對醫(yī)院的了解進程。而從我來之初一直談的變革，也被提上了日程，并與董事長總經(jīng)理等達成一致，就從組織架構(gòu)入手。

      說到組織架構(gòu)，大家第一反映是怎么“畫”，而不是如何調(diào)整。為什么？因為大部分都“畫”過不同類型的組織架構(gòu)，但真正調(diào)整到位的，少之又少。

      從前期反映的問題來看，醫(yī)院的組織架構(gòu)明顯臃腫，各種部門林立。職責(zé)交叉不清，導(dǎo)致辦事效率低下。針對整體組織架構(gòu)的調(diào)整，信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com我制定了“便于管理”、“利于執(zhí)行”、“推動團結(jié)和諧”的具體準則。具體而言就是我們在組織架構(gòu)的設(shè)置中主要考慮直屬成員數(shù)量、不同職位團隊成員的權(quán)限與匯報關(guān)系等幾個方面。

      于是，在周例會上，我給大家講解了實施理念，將人員分為兩大類：醫(yī)療類和后勤類；然后將后勤再細分為：營銷類、總務(wù)類、財務(wù)類、人資類。然后很容易理解的，醫(yī)療類向院長匯報工作，后勤類找總經(jīng)理。這樣算下來，匯報人數(shù)從原來的三四十人銳減到20人左右，而一級部門，更是精簡到5人。

      第一步算是邁出去了。但組織架構(gòu)的調(diào)整，遠比想象中復(fù)雜。醫(yī)院發(fā)展這么多年，各管理層次的權(quán)責(zé)已經(jīng)到了必須重新分配的地步。為了平穩(wěn)過渡，我一直在一線熟悉業(yè)務(wù)，最后對多個部門的部分管理職能進行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，管理的幅度也做了一定的增加或減小、或另歸其主。

      權(quán)責(zé)的重新分配，讓各部門的配合比以前融洽了很多，但流程不簡化，效率還是問題。于是我又用了一個多月，對管理的層次或程序作了部分增刪，如將直線型結(jié)構(gòu)改變成矩陣型，或轉(zhuǎn)變成扁平式等。同時管理職能又一次的合并或分解。

    組織架構(gòu)調(diào)整對人力資源管理沖擊很大。因為這是一個連鎖反應(yīng)，一旦調(diào)了部門架構(gòu)，信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com就必須調(diào)整崗位，重新進行人崗匹配及相關(guān)的人事任命；這樣一來組織內(nèi)部人員的崗位職責(zé)會重新發(fā)生變動，對應(yīng)的崗位成員薪酬、業(yè)績考核全部都要重新調(diào)整。

      管理是個體系，組織設(shè)計是體系的源頭。組織架構(gòu)調(diào)整對醫(yī)院經(jīng)營管理活動沖擊很大，財務(wù)管理、各種預(yù)算、營銷管理、各種營銷戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃全部受到影響。

      因為組織架構(gòu)調(diào)整，整個上半年我基本都在忙碌中度過；而下半年，我也不會輕松，七月績效，八月薪酬，九月企業(yè)文化已經(jīng)排上了日程。

【作者簡介】

    夏天512曹鋒，財會專業(yè)，至今有15年財務(wù)與人資管理經(jīng)驗，擅長人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，善于將財務(wù)與人資有機融合。