中國(guó)電建集團(tuán)下屬兩家企業(yè)的探索說明：薪酬改革成功的“法寶”就是立足于企業(yè)發(fā)展階段的實(shí)際和需求

　　近日，習(xí)近平在中央全面深化改革領(lǐng)導(dǎo)小組第四次會(huì)議上定調(diào)國(guó)企薪酬改革標(biāo)準(zhǔn)：水平適當(dāng)、結(jié)構(gòu)合理、管理規(guī)范、監(jiān)督有效。這是從社會(huì)整體層面對(duì)國(guó)企薪酬改革提出的要求，與此同時(shí)，在具體操作思路和方法上，國(guó)企薪酬改革也要遵循企業(yè)管理和薪酬設(shè)計(jì)的一般規(guī)律。

　　從人力資源管理的角度出發(fā)，薪酬的功能首先是獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的各類人力資源，其次是與其他管理活動(dòng)共同作用，激勵(lì)人力資源的價(jià)值創(chuàng)造。因此，薪酬改革的終極目的還是在于支持企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)于人才的需求，在于引導(dǎo)和激勵(lì)員工向企業(yè)預(yù)期的方向發(fā)展。從中國(guó)電建集團(tuán)的兩家下屬企業(yè)(文中稱之為a公司、b公司)薪酬改革實(shí)踐中可以看到，國(guó)企薪酬改革一定要與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)，緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際，追求改革實(shí)效。

　　管理轉(zhuǎn)型升級(jí)期

　　拉開差距，激勵(lì)核心人才信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　案例背景：a公司總部位于東部某沿海省份，始創(chuàng)于1956年。在進(jìn)入市場(chǎng)化生存環(huán)境后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代長(zhǎng)期形成的重進(jìn)度輕效益、重生產(chǎn)輕管理的思維慣性仍在企業(yè)延續(xù)。在企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大的過程中，管理粗放的后果逐漸顯現(xiàn)，低效率高成本的現(xiàn)象比比皆是。

　　由于公司長(zhǎng)期形成的重生產(chǎn)輕管理的的思維慣性，優(yōu)秀人才主要集中于一線施工單位，后臺(tái)技術(shù)管理、經(jīng)營(yíng)管理、職能管理能力相對(duì)不足，成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。施工企業(yè)對(duì)技術(shù)管理人才、經(jīng)營(yíng)管理人才的要求是既熟悉一線業(yè)務(wù)又具備較高文化素質(zhì)和管理經(jīng)驗(yàn)，通常屬于復(fù)合型人才或高水平專業(yè)人才，很難直接從外部引進(jìn)，必須以內(nèi)部培養(yǎng)為主，且往往需要付出較長(zhǎng)的培養(yǎng)周期。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　2012年，中國(guó)電建集團(tuán)全面推行人事制度改革，a公司總經(jīng)理希望借集團(tuán)公司推行改革的良機(jī)，變被動(dòng)為主動(dòng)，啟動(dòng)以薪酬改革為主的內(nèi)部改革，帶動(dòng)公司從勞動(dòng)密集型、資本密集型向技術(shù)密集型、管理密集型方向轉(zhuǎn)變。

　　a公司進(jìn)行薪酬改革的導(dǎo)向是：新的薪酬政策必須盡可能滿足復(fù)合型人才、技術(shù)人才的長(zhǎng)期成長(zhǎng)要求，因此要破除“干好干壞一個(gè)樣”的“大鍋飯”、“一刀切”局面，拉開同類人員的薪酬分配差距，打開復(fù)合型人才、專業(yè)人才的薪酬發(fā)展空間。

　　改革方向雖很清晰，但薪酬改革歷來是國(guó)有企業(yè)管理變革的難點(diǎn)和敏感地帶，稍有失當(dāng)便可能釀成群體性事件，為公司帶來負(fù)面社會(huì)影響。因此，改革中的各步驟必須穩(wěn)扎穩(wěn)打，政策制度出臺(tái)力求依據(jù)充分。最終，a公司確定了建立寬帶薪酬的改革方案，方案要點(diǎn)和實(shí)施步驟如下：

　　一是重新梳理崗位設(shè)置及職責(zé)分工，組織各單位、各部門撰寫崗位說明書，明確崗位任職要求。

　　二是將公司崗位分為管理、技術(shù)、技能、輔助、服務(wù)5個(gè)職業(yè)發(fā)展通道序列，每個(gè)序列內(nèi)的崗位又設(shè)定若干能力等級(jí)。在管理序列里的主管和高級(jí)主管級(jí)別，和技術(shù)序列里的高級(jí)技術(shù)主管級(jí)別都需要公司高層審核通過。

　　三是對(duì)公司全部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，建立基于崗位價(jià)值的全新的崗位級(jí)別。同時(shí)，對(duì)各序列代表性崗位的最高能力等級(jí)、最低能力等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，根據(jù)最高級(jí)和最低級(jí)的位置關(guān)系及崗位等級(jí)，確定不同崗位的每個(gè)能力等級(jí)的薪酬級(jí)別，建立寬帶薪酬。

　　四是根據(jù)公司的薪酬總額及員工薪酬現(xiàn)狀，建立新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　五是組織各單位、各部門依據(jù)各序列分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定能力等級(jí)后套入新的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)新老薪酬體系間的轉(zhuǎn)換。

　　改革過程并非一帆風(fēng)順，反對(duì)的聲音也時(shí)有出現(xiàn)。但從整體上看，a公司寬帶薪酬的建立、按能力等級(jí)套入實(shí)現(xiàn)差異化薪酬標(biāo)準(zhǔn)的措施，一定程度上起到了在職務(wù)晉升之外拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的作用，得到了大部分員工的認(rèn)可，薪酬改革方案僅用了半年時(shí)間就最終實(shí)施落地了。

　　扭虧轉(zhuǎn)贏階段

　　向一線傾斜，凝聚人心

　　案例背景：b公司總部位于南方，2007年受到一起突發(fā)事件的影響，幾年里內(nèi)耗不斷，經(jīng)營(yíng)管理指令難以正常貫徹執(zhí)行，公司也逐漸從贏利走向虧損。經(jīng)營(yíng)效益下滑導(dǎo)致員工收入增長(zhǎng)停滯甚至出現(xiàn)倒退，薪酬分配逐漸趨于“大鍋飯”，干部和基層員工、一線和后方收入差距不大，分配導(dǎo)向處于模糊狀態(tài)。如當(dāng)時(shí)b公司一線和總部之間薪酬收入差異很小，相對(duì)一線，總部收入“性價(jià)比”很高，助長(zhǎng)了員工通過各種關(guān)系進(jìn)入總部享受閑散生活的不正之風(fēng)。

　　2011年公司劃入中國(guó)電建集團(tuán)并任命了新的總經(jīng)理后，新任總經(jīng)理帶領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過反復(fù)研究決定，決定以薪酬改革作為突破口，明確薪酬分配導(dǎo)向，讓員工看到希望，逐漸凝聚人心，進(jìn)而將公司經(jīng)營(yíng)導(dǎo)入正常軌道。

　　經(jīng)過全面調(diào)研，公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為薪酬改革的導(dǎo)向：第一，就公司所處的發(fā)展階段而言，經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)在一線，大部分核心人才也應(yīng)配置在生產(chǎn)一線;第二，現(xiàn)階段對(duì)后臺(tái)管理的要求相對(duì)較低，只需履行必要的日常管理、支持職能即可，因此后臺(tái)的關(guān)鍵崗位是各個(gè)部門的主要管理者;第三，依據(jù)以上兩條，薪酬改革中要明確資源向一線、重要管理干部?jī)A斜的導(dǎo)向。因此，薪酬改革的首要目標(biāo)便是拉開一線和總部之間的收入差距，其次是拉開管理崗位和基層崗位的收入差距。

　　但是，當(dāng)時(shí)b公司面臨的現(xiàn)實(shí)情況是：一方面薪酬要受制于上級(jí)單位的薪酬總額控制政策，另一方面，由于長(zhǎng)期發(fā)展停滯，薪酬總額增長(zhǎng)的空間不存在，拉開收入差距的目標(biāo)只能以降低一部分人的收入為代價(jià)。

　　最終，公司對(duì)本次薪酬改革的導(dǎo)向定位于：盡可能通過一定程度的現(xiàn)實(shí)收入變化，確立一線與總部、管理崗位與基層崗位收入差距逐漸拉大的趨勢(shì)，讓一線員工、重要業(yè)務(wù)部門的管理干部看到希望。但改革不追求一步到位，從而控制另一部分員工群體收入降低的幅度，未來在公司經(jīng)營(yíng)效益逐漸改觀時(shí)可以進(jìn)一步調(diào)整到位。

　　b公司最終確定了薪點(diǎn)制的分配方式，方案要點(diǎn)及實(shí)施步驟如下：一是通過定崗定編，在梳理崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格限定總部與一線各類崗位人員編制，明確規(guī)定了一線調(diào)入總部的流程與條件。二是經(jīng)過崗位評(píng)估重新確定以崗位價(jià)值貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬級(jí)別。三是收集整理公司薪酬歷史數(shù)據(jù)，核算中層干部之間、中層干部與基層員工、總部與一線同級(jí)別崗位之間的收入差距。四是明確向關(guān)鍵崗位、向一線傾斜的分配導(dǎo)向，在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上進(jìn)一步拉開收入差距。五是采用薪點(diǎn)制的分配方式，每個(gè)級(jí)別的薪酬標(biāo)準(zhǔn)測(cè)算后，固定部分以絕對(duì)值方式確定，浮動(dòng)的獎(jiǎng)金部分按照薪點(diǎn)的比例關(guān)系發(fā)放，具體數(shù)額取決于公司或經(jīng)營(yíng)單位效益，相對(duì)隱性。

　　薪酬改革方案實(shí)施后，在b公司引起了廣泛關(guān)注。在確立薪酬分配向一線傾斜的導(dǎo)向后，薪酬改革方案得到了一線員工和中層干部的普遍支持，切實(shí)起到了穩(wěn)定一線員工和干部隊(duì)伍的作用。而在公司總部，一些觀念落后、學(xué)歷不高、能力素質(zhì)有限的老員工，因?yàn)樾匠旮母镏苯訉?dǎo)致該群體中的大部分員工收入水平下降，一度引起很大爭(zhēng)議，但由于政策透明、結(jié)果公平，并未對(duì)改革推進(jìn)形成太大阻力。

　　■ 專家觀點(diǎn)

　　薪酬設(shè)計(jì)的“最高原則”

　　在本文案例中，同屬中國(guó)電建集團(tuán)旗下的兩家同業(yè)企業(yè)，在薪酬改革方面，同時(shí)具有國(guó)有企業(yè)普遍實(shí)行薪酬總額控制、體制內(nèi)員工隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定和平均薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性無需考慮的背景。因此，內(nèi)部公平性幾乎成為a、b兩公司薪酬管理的全部出發(fā)點(diǎn)，但由于所處發(fā)展階段的差異，兩家公司薪酬改革的導(dǎo)向和思路則完全不同。

　　這是因?yàn)槠髽I(yè)在不同發(fā)展階段的核心能力不同，其管理環(huán)境和管理導(dǎo)向也不相同。在a公司的案例中，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到正規(guī)化階段，需要在繼續(xù)保持一線戰(zhàn)斗力的同時(shí)，加強(qiáng)技術(shù)管理、職能管理、研發(fā)等后臺(tái)能力建設(shè)。因此在薪酬改革中，首先要繼續(xù)保證關(guān)鍵崗位具有吸引力的薪酬水平，其次要能夠激勵(lì)員工專業(yè)能力不斷提升，以避免單一發(fā)展通道下員工能力發(fā)展動(dòng)力的喪失。因此，適度提高后臺(tái)崗位相對(duì)地位，并建立寬帶薪酬，既能支撐上述目標(biāo)，同時(shí)又可以體現(xiàn)同一崗位上員工能力差異，提高薪酬的內(nèi)部公平性。

　　相對(duì)a公司，b公司仍處于規(guī)模較小的發(fā)展階段，企業(yè)的核心資源應(yīng)向業(yè)務(wù)一線及后臺(tái)的重要管理干部崗位傾斜。因此，建立崗位工資制、明確以崗位價(jià)值為導(dǎo)向的薪酬分配機(jī)制是該公司當(dāng)前發(fā)展階段所必須的，既不能沿襲歷史慣性從而故步自封，也沒有必要盲目學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)(例如a公司)，從而制度超前。

　　管理不應(yīng)追求時(shí)尚，而應(yīng)與企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)。在實(shí)施管理變革時(shí)，企業(yè)必須對(duì)自身階段、企業(yè)文化特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，選擇與經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)精確匹配的管理模式，才有取得成功的可能。

　　作者 王兆達(dá) (作者為華夏基石人力資源顧問有限公司績(jī)效與薪酬事業(yè)部經(jīng)理)

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