問(wèn)題提出：

　　從一定意義上來(lái)講，企業(yè)管理就是人力資源管理，而人力資源管理的核心就是績(jī)效管理，因?yàn)榭?jī)效是人力資源管理的核心和基礎(chǔ)?？?jī)效管理是現(xiàn)今最偉大的管理難題之一，在當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)中很少有績(jī)效管理模式應(yīng)用得很成功的，這里面我們能發(fā)現(xiàn)很多績(jī)效管理誤區(qū)：

　　問(wèn)題分析：

　　企業(yè)常見(jiàn)的績(jī)效管理誤區(qū)如下：

　　(1)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有納入考核信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　在很多企業(yè)里高管是“高高在上”的管理者，高層的戰(zhàn)略決策決定企業(yè)的發(fā)展，如果高層拿著鞭子只考核中層和基層，會(huì)使企業(yè)績(jī)效目標(biāo)不能做到上下一致，也使高層領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效處于失控狀態(tài)，反過(guò)來(lái)會(huì)助長(zhǎng)官僚主義，高管拿著高工資卻不接受考核并且收入上“旱澇保收”，會(huì)讓中層和骨干員工心里感覺(jué)不公平。

　　(2)注重結(jié)果而忽略過(guò)程控制信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　有的企業(yè)非常重視員工的績(jī)效結(jié)果，但是在績(jī)效實(shí)施過(guò)程缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，考核指標(biāo)下發(fā)后主管領(lǐng)導(dǎo)一身輕松，根本不關(guān)心員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效過(guò)程中的支撐和幫助，最終極易導(dǎo)致考核結(jié)果和目標(biāo)的巨大偏差。

　　(3)績(jī)效考核就是挑員工毛病

　　很多企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力，績(jī)效考核如果不合格則作為辭退員工的理由。

　　需要特別說(shuō)明的一點(diǎn)是，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效管理的目的不是為了發(fā)績(jī)效工資和獎(jiǎng)金，不是為了漲工資，這些都是管理手段，績(jī)效管理的目的是持續(xù)不斷提升組織和個(gè)人的績(jī)效和業(yè)績(jī)，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工價(jià)值雙贏。

　　(4)績(jī)效考核指標(biāo)制定不夠合理

　　績(jī)效考核指標(biāo)制定不夠合理，主要體現(xiàn)是績(jī)效考核指標(biāo)面面俱到，抓不住重點(diǎn)，流于形式，甚至很多部門千篇一律。事實(shí)上，企業(yè)在不同發(fā)展階段，不同年份、不同部門的考核指標(biāo)應(yīng)該是不一樣的，其考核的重點(diǎn)和kpi權(quán)重是不一樣的。

　　(5)績(jī)效考核結(jié)果缺乏有效溝通

　　在績(jī)效考核成績(jī)公布后，要和員工進(jìn)行有效的溝通，發(fā)現(xiàn)差距并提出績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)，如果績(jī)效考核明確規(guī)定績(jī)效和薪酬掛鉤的方式，績(jī)效獎(jiǎng)金則需要及時(shí)兌現(xiàn)，否則容易引起員工的誤解和對(duì)企業(yè)不信任。

　　(6)急功近利希望績(jī)效考核立竿見(jiàn)影

　　績(jī)效管理是一種管理手段，績(jī)效管理本身是個(gè)需要結(jié)合企業(yè)實(shí)踐長(zhǎng)期完善的過(guò)程，只有持續(xù)的改進(jìn)，績(jī)效考核才能更加符合企業(yè)的管理需要，才能給企業(yè)帶來(lái)真正的管理價(jià)值。

　　典型案例：

　　某企業(yè)在年初的時(shí)候?yàn)槊總€(gè)部門制定了《年度考核任務(wù)目標(biāo)責(zé)任制》并和每個(gè)部門負(fù)責(zé)人正式簽字。但是到年終考核時(shí)，不僅僅銷售部門沒(méi)有完成任務(wù)，其它部門工作完成結(jié)果也不好。在年終績(jī)效總結(jié)會(huì)議上，大家最先指責(zé)的是銷售部門說(shuō)他們沒(méi)有完成任務(wù)。銷售部門非常氣憤，覺(jué)得公司當(dāng)初給定的指標(biāo)高的離譜就是不現(xiàn)實(shí)的，公司在銷售過(guò)程中投入的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，研發(fā)部門研發(fā)的產(chǎn)品質(zhì)量缺陷太多，客戶不愿意驗(yàn)收和回款。

　　由此，銷售、研發(fā)和財(cái)務(wù)等各部門之間都各說(shuō)各的理，最后考核變成了一場(chǎng)爭(zhēng)吵，大家都不知道公司考核失敗的真正根源在哪里。

　　這家企業(yè)考核失敗的原因是多方面的：

　　(1)各部門之間的績(jī)效溝通沒(méi)有做好，沒(méi)有互相通氣做好互相配合的溝通。

　　(2)企業(yè)確立整體考核體系的時(shí)候本身就不是科學(xué)和客觀的，不符合企業(yè)的實(shí)際情況。

　　(3)企業(yè)沒(méi)有做好績(jī)效過(guò)程監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定有問(wèn)題沒(méi)有及時(shí)糾偏，而是到年底才算賬，但是為時(shí)晚矣!
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