一、績(jī)效考核的目的

　　其一是為了提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。這是績(jī)效考核最重要的目的。通過設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)員工，通過績(jī)效輔導(dǎo)幫助員工，從而實(shí)現(xiàn)提供員工工作的有效性，最終為提高組織績(jī)效創(chuàng)造了可能。同時(shí)，憑借考核系統(tǒng)對(duì)員工的行為的導(dǎo)向作用，當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，組織所期望的結(jié)果、行為和員工的特征也會(huì)隨之發(fā)生相應(yīng)的變化。

　　其二是為了加強(qiáng)組織內(nèi)部橫向與縱向的溝通，為科學(xué)的管理決策服務(wù)。通過考核，經(jīng)常對(duì)員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查，并及時(shí)反饋，可以促進(jìn)員工之間、部門之間的溝通、了解和協(xié)作，有利于形成高效率的工作氣氛，有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合，并為企業(yè)科學(xué)管理決策提供所需的信息。

　　其三是為了幫助員工改善工作行為，促進(jìn)員工自身的發(fā)展。通過對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)和目標(biāo)導(dǎo)向，促使員工不斷地提高工作能力，改善工作行為。績(jī)效考核過程中的回饋就是要肯定員工做得好的方面，指出員工存在的弱點(diǎn)和不足，績(jī)效好的給予獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到要求的進(jìn)行批評(píng)和處罰，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)，如調(diào)薪、升職、淘汰等。

　　二、績(jī)效考核方法的優(yōu)缺點(diǎn)分析信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志

　　常用的績(jī)效考核方法通常有以下幾種：

　　(一)強(qiáng)制分布法信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標(biāo)志

　　強(qiáng)制分布法基于正態(tài)分布規(guī)律和二八原則以群體的形式對(duì)員工進(jìn)行歸類。這種技術(shù)要求管理人員將一定比例的員工放入事先定好的各種不同種類中去，例如卓越、優(yōu)秀、達(dá)標(biāo)、還需改進(jìn)、很差等。

　　優(yōu)點(diǎn)：容易設(shè)計(jì)和使用，具有一定的科學(xué)性;可以有效避免過分嚴(yán)厲或過分寬容的誤差，克服平均主義。

　　缺點(diǎn)：這種評(píng)價(jià)方法主觀性強(qiáng);無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起;缺乏反饋機(jī)制;強(qiáng)制分布法會(huì)促使管理者根據(jù)分布比例的要求而不是員工的績(jī)效表現(xiàn)來歸類。

　　(二)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

　　行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種通過建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的方法。它通過搜集大量的代表工作中的優(yōu)秀和無效績(jī)效的關(guān)鍵事件來確定每一關(guān)鍵事件所代表的績(jī)效水平的等級(jí)，以此作為員工績(jī)效的錨定標(biāo)準(zhǔn)。

　　優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度;績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。

　　缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜;而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。

　　(三)目標(biāo)管理法

　　目標(biāo)管理法是相對(duì)成熟的一種績(jī)效考核方法。它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。

　　優(yōu)點(diǎn)：通過目標(biāo)制定和分解使個(gè)人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績(jī);通過上下溝通，促進(jìn)了全員參與;通過上下級(jí)共同制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績(jī)效和實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

　　缺點(diǎn)：管理者進(jìn)行考核時(shí)通常會(huì)忽視一些不受員工控制的因素對(duì)員工績(jī)效的影響，如經(jīng)濟(jì)周期對(duì)銷售業(yè)績(jī)的影響;沒有對(duì)工作績(jī)效的所有重要方面進(jìn)行客觀衡量，如考核銷售員時(shí)只重視業(yè)績(jī);客觀上引導(dǎo)員工將重心放在業(yè)績(jī)中會(huì)被評(píng)價(jià)的那些方面而忽視了其他方面的改進(jìn)和完善;反饋信息不明。

　　(四)360度全方位績(jī)效考核體系

　　360度全方位績(jī)效考核體系是由與考核者有密切關(guān)系的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下屬、同級(jí)同事和外部客戶分別匿名評(píng)價(jià)。分管領(lǐng)導(dǎo)再根據(jù)評(píng)價(jià)意見和評(píng)分，對(duì)比被考核者的自我考核向被考核者提供回饋，以幫助被考核者提高其能力水平和業(yè)績(jī)。

　　優(yōu)點(diǎn)：360度全方位績(jī)效考核體系分別考核了員工的任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效，其結(jié)果更加客觀和公平;可以引導(dǎo)員工加強(qiáng)上下級(jí)之間、同級(jí)之間、內(nèi)外部之間的溝通，促進(jìn)組織的和諧健康發(fā)展。

　　缺點(diǎn)：當(dāng)考核者與被考核者有利益沖突時(shí)，考核者就會(huì)考慮個(gè)人利益得失，考核結(jié)果就有可能出現(xiàn)失真。此外，360度全方位考核法需要搜集來自不同方面考核者的大量評(píng)價(jià)信息，操作比較耗時(shí)，而且如何正確篩選和處理這些信息也存在一定的難度。

　　三、績(jī)效考核的方法選擇

　　通常來說，企業(yè)在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，可以從以下角度進(jìn)行考慮：

　　首先，從績(jī)效考核方法本身特性的角度來考慮。強(qiáng)制分布法強(qiáng)行將員工的績(jī)效分為好、中、差幾個(gè)等級(jí)，在人數(shù)越多的企業(yè)或部門中效果越好。

　　其次，從不同崗位的特征來考慮。通常來說，基層的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，工作職責(zé)比較簡(jiǎn)單，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)比較清晰，宜采用目標(biāo)管理法或者強(qiáng)制分布法來考核。

　　最后，在績(jī)效考核的操作成本來考慮。量化評(píng)價(jià)的考核方法的成本通常要高于定性評(píng)價(jià)的方法，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加管理運(yùn)作成本和組織成本。此外，績(jī)效考核的成本跟企業(yè)規(guī)模的大小也有一定的關(guān)聯(lián)。

　　總之，現(xiàn)有的績(jī)效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇合適的績(jī)效考核方法。只有這樣，才能達(dá)到績(jī)效考核的目的，全面提高企業(yè)的績(jī)效水平，促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

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