組織結(jié)構(gòu)的設計，本質(zhì)上是組織任務以及工作程序劃分的過程，而組織劃分方式又受到組織成員能力、信賴程度以及企業(yè)競爭戰(zhàn)略需要的影響，因此科學的組織結(jié)構(gòu)設計長期以來沒有一個統(tǒng)一的模式可以借鑒和參考。為了更好地探討組織結(jié)構(gòu)設計的原理與思路，不斷的研究與思考組織結(jié)構(gòu)設計的模式，就有了非?，F(xiàn)實地意義。在這個背景和基礎上，華恒智信顧問經(jīng)過多年研究和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)了一些"科學設計組織結(jié)構(gòu)的模式與方法"，分享給追求成功的企業(yè)。

　　筆者認為：組織結(jié)構(gòu)設計雖然有一定的難度，但是還是有章法可循的。我們可從"通過什么樣的分工模式來探討對組織效率的影響"的角度進行考思考。

　　舉例來說：以團隊為主的知識辯論競賽現(xiàn)場中，團隊成員為了共同達到較好的成績，多種類型的內(nèi)部分工方式就是很好的說明，一種分工規(guī)則是：當主持人提出問題時，團隊成員誰認為能回答，誰就起來搶答;另一種是：團隊成員有專人專門負責按鍵搶答題機會，有人專門找對對方論點的漏洞，有人專門服務支持，有人專門起立回答。兩種模式，其組織效能就會產(chǎn)生差異。因此深入分析與研究不同的分工方式基礎上的組織結(jié)構(gòu)就有非?，F(xiàn)實的意義。

　　我們研究的對象既有普通職能管理，也包括項目管理，還包括矩陣式組織管理形式，我們發(fā)現(xiàn)，不論何種組織結(jié)構(gòu)形式都是在兩種分工方式基礎上的變化與組合：一種是基于專業(yè)職能的劃分方式，每一專業(yè)職能部門都對應企業(yè)增值價值鏈而分工展開的，我們稱之為串行式的組織結(jié)構(gòu);另一種是基于多項目多任務同時完成的，每一個部門或項目組負責一個或一類項目，其責任隨著項目的開始而開始，隨著項目的結(jié)束而結(jié)束，我們稱之為網(wǎng)絡并行式的組織結(jié)構(gòu)。

　　串行式組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點當今世界的組織形式當中，得到最普遍應用的就是層次化的串行職能組織結(jié)構(gòu)。按照研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務等不同價值需求的不同職能，可以把公司的不同經(jīng)營活動分到不同的部門當中。其核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工，例如讓一組人專注于生產(chǎn)，而另一組人專注于銷售，不同職能之間具有因果聯(lián)系與執(zhí)行順序，構(gòu)成了完備的企業(yè)價值鏈執(zhí)行路徑。在串行組織當中，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來自于職能部門的高層管理者，各環(huán)節(jié)責、權(quán)、利容易理清，部門內(nèi)工作效率較高。當外界環(huán)境穩(wěn)定，任務執(zhí)行可重復性較高，不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復雜時，這種串行式的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)點。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　串行式組織結(jié)構(gòu)缺點由于串行組織結(jié)構(gòu)以專業(yè)化分工為核心，職能部門內(nèi)部專業(yè)化程度相似，部門職能定位也局限于部門的專業(yè)認知范圍之內(nèi)，缺乏跨專業(yè)的視角與企業(yè)整體觀念。因此職能式結(jié)構(gòu)的主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，尤其是這種反應又需要跨部門跨專業(yè)的協(xié)調(diào)時，則極易出現(xiàn)縱向決策信息超載，橫向信息溝通不夠的現(xiàn)象，層層上報，級級審批，決策與執(zhí)行緩慢。在這樣的組織，橫向聯(lián)系取決于各職能部門經(jīng)理的專業(yè)廣度與協(xié)調(diào)溝通能力，部門間缺少橫向聯(lián)系和自主解決問題的意識。

　　串行式組織結(jié)構(gòu)設計原則因串行組織結(jié)構(gòu)設計存在著種種顯示易見的缺點，其結(jié)構(gòu)形態(tài)為現(xiàn)時某些企業(yè)廣為詬病。事實上，作為一種有效的組織結(jié)構(gòu)型態(tài)，串行式組織結(jié)構(gòu)設計仍有其強大的生命力，關鍵在于真正把握串行組織結(jié)構(gòu)的設計原則。那就是回歸串行式組織結(jié)構(gòu)的核心——"專業(yè)化分工"來進行串行式組織結(jié)構(gòu)的設計，部門職能與部門崗位設置應以專業(yè)相似的原則來進行，如銷售部、財務部等;崗位設置也應體現(xiàn)不同的技術級差與水準，如財務核算助理、財務分析師、高級財務分析師等，而非籠統(tǒng)地以某一事務的名稱來劃分，如進口部，出口部等;同時崗位設置不應統(tǒng)稱為"財務主管"而造成無法區(qū)分不同的工作崗位與技術層級。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)點而對于企業(yè)的某些任務而言，任務常常具有明顯的期限性。任務領域往往在一個限定的時空中進行，不會貫穿企業(yè)經(jīng)營的始終，而且任務本身往往要求各部門之間的高頻次的協(xié)調(diào)與配合，因應這種情況，常常采取網(wǎng)絡并行式的組織結(jié)構(gòu)設計方法。根據(jù)不同的任務，單獨組成一個個相對獨立項目團隊，在團隊內(nèi)部集中了項目所需的各類從不同職能部門臨時抽調(diào)的不同專業(yè)人員，服務于某一具體項目，各個項目經(jīng)理是項目的真正領導人，對各個項目負責。

　　網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)設置的優(yōu)點也是比較明顯的，在項目型組織結(jié)構(gòu)中，項目目標單一，能夠被項目成員所確切地理解，易使團隊精神得到充分地發(fā)揮。項目組的所有成員直接對項目經(jīng)理負責，權(quán)力得到集中，決策速度加快。同時，多個不同的任務能夠分解為不同的項目同時進行，提高任務執(zhí)行效率。

　　網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)設計的原則因為項目管理過程往往具有其獨特性和未知性。網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)設計更需要適應面向目標的管理，要讓項目的參與者都充分了解項目的目標，并為達到共同的目標發(fā)揮各自的作用，項目有關信息在項目組中需要充分地共享。網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)一般都盡可能采取扁平式的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，確保決策信息的快速準確傳達是網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)設計的關鍵所在。

　　網(wǎng)絡并行式組織結(jié)構(gòu)的缺點在這種網(wǎng)絡并行式的組織結(jié)構(gòu)設計當中，特別是當一個公司同時有多個項目的時候，每個項目都必須有一套自己獨立的班子與資源，容易造成各類資源的冗余與浪費。同時，這種組織結(jié)構(gòu)的項目環(huán)境相對而言較為封閉，項目成員只承擔自己的工作，在項目成員與公司的其他部門之間，則存在著極為清晰的界限和鴻溝。同時，由于項目本身的時限性特點，項目團隊組成具有臨時性，項目成員的事業(yè)缺乏連續(xù)性，容易產(chǎn)生臨時任務的心態(tài)，團隊歸屬感不強。

　　從大量企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計實踐中，我們發(fā)現(xiàn)：

　　事實上串行式的組結(jié)構(gòu)設計與網(wǎng)絡并行式的組織結(jié)構(gòu)設計并無明顯的沖突，在企業(yè)實際運作當中，也并不是非此即彼的關系。靈活因應企業(yè)不同時期的不同任務類型，混合使用或交替使用兩種不同的組織結(jié)構(gòu)設計形式，不拘泥于某種固化的組織結(jié)構(gòu)形式，動態(tài)地對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整才是企業(yè)組織于相對穩(wěn)定中適應變化的法門。
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