在績效改進中，評估不應是整個流程的最終環(huán)節(jié)，而應被當作一種戰(zhàn)略，從始至終貫穿于績效改進流程的各步驟中。下面yjbys小編為你解讀績效改進評估結果和影響原則，希望對你有所幫助!

　　隨著培訓工作的深入展開，企業(yè)管理者和培訓管理者對培訓的關注點也逐漸從形式轉向對內容和培訓的效果評估。

　　評估，即有目的地搜集信息并將了解到的狀況與標準作比較。通過評估，管理者可以了解培訓內容和講師的質量,以及培訓工作是否滿足學員需求，培訓內容和結果是否與企業(yè)發(fā)展的要求一致等。在績效改進中，評估不應是整個流程的最終環(huán)節(jié)，而應被當作一種戰(zhàn)略，從始至終貫穿于績效改進流程的各步驟中。

　　使評估成為戰(zhàn)略

　　很多人將評估作為績效改進計劃的一部分，然而，計劃的實現依賴于資源，戰(zhàn)略則是關于如何利用資源達到目標最大化的整體計劃。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　當評估成為戰(zhàn)略之一時，收集信息就成了必要工作。培訓和企業(yè)管理應制定一個年度計劃，詳細列出目標、所需資源和資源使用戰(zhàn)略，可針對工作內容、問題原因等向客戶進行提問和數據搜集，這也是戰(zhàn)略評估最基本的方法。

　　當評估成為戰(zhàn)略之一時，需以終為始地運用信息進行思考。評估可幫助收集數據，例如，現階段擁有哪些資源、該資源應如何被使用等。評估戰(zhàn)略應將個人和組織的注意力集中于事實，并有意識地觀察、了解如何將資源使用于評估所在部門的運營、形象、市場地位和顧客滿意度上，以此判斷是否需要額外的資源支持。我們還可以評估項目的流程、員工、設備、資產、媒體和原料信息，最終決定做什么、為何做，以及如何做得更好。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　當評估成為戰(zhàn)略之一時，應以終為始地思考結果并指導行動。培訓部門和企業(yè)管理者常建立、支持并實施培訓項目，然而，有些項目做得并不好甚至消失，有些項目只用于滿足短期需要，卻無法帶來長遠效益，還有一些項目需引入新的行為流程。當以上情況發(fā)生時，會出現很多影響培訓部門決定的假設，例如應當改變哪些措施等，這便意味著員工的工作方式需做出改變。而當評估作為戰(zhàn)略之一時，所收集信息、思考結果皆可更好地幫助總結支持項目有效性的各類假設，證實所采取行為是否為組織帶來價值，根據數據得出的測評結果可促進商業(yè)決策的擬定。

　　當評估成為戰(zhàn)略之一時，人們的思維模式會發(fā)生改變。評估戰(zhàn)略能改變個人與同事、客戶與合伙人的討論方式，它并非績效改進計劃的最后一步，而應貫穿始終。

　　roi流程的五級評估

　　企業(yè)需清晰了解對于員工、設備、項目投資所帶來的效益，國際績效改進協會前主席杰克·菲利普斯使用投資回報率roi流程來衡量培訓對組織所產生的影響。roi流程是一套靈活、系統的方法，包括定義數據信息類型、初始分析、設定目標、預測利潤及投資回報率，它還有另一個名字叫做五級評估。

　　第0級：項目輸入的數據信息 該層級代表了對項目的投入，可具體到項目類型、參與人數、所需時間、實施重點、投入成本等。

　　第1級：反應及計劃的行動 反應及行動計劃被定義為參與者的項目感知度，標志著項目利潤流的開始。這一層級的信息包括參與者參與項目的程度、對有利或不利因素的反應、項目有效性、重要性、適當性等。

　　第2級：學習與信心 每一個項目都含學習成分，這一級的評估是在項目實施過程中，針對有關人員技巧、知識、能力、資格、信心和交流等指標的測量。

　　第3級：應用與實施 該層級評價的是工作行為的改變，包括使用的范圍、頻率或項目實施后行為的完成度等。

　　第4級：業(yè)務影響 這一級的數據包括節(jié)約的成本、生產率、生產周期、質量、銷售額、客戶滿意度和客戶回頭率等。

　　第5級：投資回報率 這一級是項目利潤與成本的比值，評估主要依據組織財政的貢獻，以體現項目真正的價值。

　　根據roi流程模型，整個評估項目可被分為四大階段。

　　第一階段：評估計劃 該階段分為兩大步驟，一是制定并審查項目目標，二是制定評估計劃和基線數據。

　　第二階段：數據收集 收集數據階段包括硬數據和軟數據。硬數據包括產出、時間、成本和質量;軟數據包括工作習慣、工作氛圍、組織創(chuàng)新、客戶服務、員工發(fā)展和組織形象。

　　第三階段：數據分析 若想得出評估的結論，就需要對所收集數據進行分析。這一階段包括了分離項目效果、數據轉化為貨幣價值、計算投資回報率以及確定無形資產。

　　第四階段：結果報告 即形成項目影響的研究報告，該步驟的核心是將數據信息提供給各類人群。應當針對不同人群，認真制定與之匹配的報告以滿足其需求，并幫助其正確理解信息，做出適當的決策行為。

　　案例：新員工技術定位(neto)

　　為達到評估標準，需描述績效改進工作者在評估解決方案或取得結果過程中的影響角色(評論其在小組或項目中采用的價值觀)。因此，要在開展評估之前識別使用方法和工具，并與培訓部門共同開發(fā)以便利用現有度量值評估調查，同時，總結數據并向管理人員提供有關計劃執(zhí)行的有效摘要。

　　評估參與者的應用及影響反饋。

　　外部績效改進顧問安排了neto畢業(yè)者的聚會活動，提供食物，創(chuàng)造了與項目同事見面的輕松氛圍，并征求有關neto對自己在項目整合中產生影響的反饋，顧問也會請參與者識別其他必要的變化，以持續(xù)推動計劃。neto成功實施以后，顧問將繼續(xù)趨向于參與者的反饋和評論，鼓勵其向管理者匯報并分享經歷，總結計劃質量。

　　描述該解決方案在實施后如何被評估，包括成功標準、所應用數據收集方法、所應用現有的度量值等。

　　測量生產率，即該計劃第一年實施結束時，測量生產率對組織的影響。在最初對現有培訓過程的分析中，確定新員工完成既定任務的平均時間后，再測量有過neto經歷的員工相同的時間度量值，最后按照時間和美元的測量變化得出員工生產率。

　　按照產出方面的變化描述解決方案對個體、小組和組織績效的影響。

　　neto實施了一項4天的結構化培訓，該培訓在更短的時間向新員工提供了正確信息工具;另外，參與者完成了規(guī)定課程，在超過20個職能區(qū)域巡回，不僅學習了有關無菌技術的話題，還進行了商業(yè)成功必要影響的關鍵實踐。

　　該項計劃為培訓參與者提供了標準化、高質量的指引。1999年，技術操作方面有128名新員工完成neto，引起了管理者和培訓咨詢人員廣泛重視，一年后，進入該計劃的新員工數量則翻了一番。