不要驚詫，他在大部分時間里已經(jīng)不再是個企業(yè)家了。他穿梭于一系列公益組織中，按照自己的理想?yún)⑴c行動，在讓這個世界變得更加美好一些的事業(yè)中，獲得不同的人生價值

　　企業(yè)家馮侖？且慢。你該更新對馮侖的印象了?？纯催^去的9月里他都做了些什么：

　　9月的第一周，他帶著一幫中國民營企業(yè)家，在臺灣進行為期一周的公益考察。

　　9月7日傍晚，他在長江商學(xué)院“基金會秘書長培訓(xùn)班”，與幾十位中國民間基金會秘書長分享“基金會的治理”議題。

　　9月22日上午，他現(xiàn)身在深圳舉辦的第二屆中國公益慈善項目展示會，參加阿拉善生態(tài)協(xié)會主辦的“跨界交流，給綠中國”論壇，談中國環(huán)保公益組織未來發(fā)展趨勢(他是阿拉善生態(tài)協(xié)會現(xiàn)任會長)；下午他又出現(xiàn)在壹基金和招商銀行聯(lián)合主辦的“打造可持續(xù)的企業(yè)公益”論壇，為招商銀行當(dāng)天上午上線的公益平臺造勢(他是壹基金理事).信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　10月初，他又要奔赴內(nèi)蒙古阿拉善月亮湖，主持阿拉善生態(tài)協(xié)會的換屆工作。

　　“我現(xiàn)在超過一半的時間，都花在與公益相關(guān)的事情上?！?月7日夜，在長江商學(xué)院為“基金會秘書長培訓(xùn)班”作完演講后，顧不上吃晚飯的馮侖在接受《中國慈善家》采訪時說。當(dāng)時，他臉上露出明顯的倦色。這一天，他是在北京郊區(qū)主持召開完萬通公司的董事會后，趕到長江商學(xué)院的，遲到了近一個小時?！耙郧盎旧暇蛢杉拢瑨赍X和花錢，現(xiàn)在多了一件事，每天得研究捐錢做公益。”信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　在公眾的視野里，講話風(fēng)趣的馮侖曾經(jīng)是“地產(chǎn)界的思想家”，但近幾年中，他講得更多的是公益話題，變成了一個“公益布道者”。

　　“公益讓我往純潔的方向靠，接觸到的都是好人，讓我覺得人活著很有意思。我覺得，我比活在新聞聯(lián)播里還幸福。此外，公益改變了我與這個世界的關(guān)系，讓我與這個世界產(chǎn)生了很好的聯(lián)系。因為公益，我與比爾·蓋茨、沃倫·巴菲特等人都打過交道?！瘪T侖告訴《中國慈善家》，“過兩天，亨利·保爾森又要來了。”

　　2007年，他出版了一本《野蠻生長》，描寫了近30年來民營企業(yè)生長的痛苦狀態(tài)；2011年，他又出版了《理想豐滿》，這次書中以生命價值、人民幸福這樣的話題作為主線索，體現(xiàn)出這位企業(yè)家思維與視野的轉(zhuǎn)變。盡管現(xiàn)實很“骨感”，但顯然，他的心中，仍然有一個理想國。

　　理想主義之于馮侖，并不是一個新事物，而是他與生俱來的氣質(zhì)。1992年，嘯聚海南的“萬通六君子”馮侖、王功權(quán)、潘石屹、易小迪、王啟富、劉軍，通過買賣別墅挖得人生的第一桶金后，曾閉門反思，討論出以下深具理想主義氣質(zhì)的共同價值觀—“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我?！?

　　但直到找到公益這條道路，他似乎才真正體會到，在“以天下為己任”的過程中“完善自我”的那種樂趣。

　　至今，馮侖共參與和發(fā)起了八個公益慈善機構(gòu)，體現(xiàn)了他對社會多個領(lǐng)域事務(wù)的興趣。

　　從愛佑到阿拉善：彎路與啟蒙

　　如果給馮侖的公益路線畫一條時間軸，2004年就是這條軸的起點。

　　那年，相識于海南時期的鼎天資產(chǎn)管理有限公司董事長王兵找到馮侖，提出要建立一家“運用市場經(jīng)濟的商業(yè)模式，引入上市公司的治理結(jié)構(gòu)，重視組織的競爭力、戰(zhàn)略模式的確定及流程的管理設(shè)置，實行閉環(huán)控制、建立財務(wù)報表制度等環(huán)節(jié)”的公益慈善機構(gòu)。面對這個創(chuàng)新味十足的公益計劃，好奇心十足的馮侖有些心動。

　　隨后，王兵又找到tcl集團股份有限公司董事長李東生、匯源飲料食品公司董事長朱新禮。四個人聚在一起，每人拿出100萬，建立了一個新型公益組織。2004年12月，愛佑慈善基金會的前身—華夏慈善基金會注冊成立，成為《基金會管理條例》出臺后國內(nèi)第一家注冊成立的非公募基金會。除了捐出部分注冊資金，馮侖還捐出北京萬通中心一套70平方米的房子，作為華夏慈善基金會的辦公場所。

　　由于經(jīng)驗不足、過于理想化、缺乏制度規(guī)范，在愛佑基金會成立之初，馮侖及他的公益伙伴曾幾度遭遇挫折。比如起初沒有明確的救助領(lǐng)域，他們看到社會上出現(xiàn)了很多艾滋病孤兒，就發(fā)動身邊的一些朋友，每個家庭從河南帶一兩個艾滋病孤兒回北京，陪孤兒們過暑假。結(jié)果，城市生活只是助長了這些孤兒的不良習(xí)性。這個項目被叫停。

　　他們還嘗試過人工耳蝸項目，通過進口耳蝸加康復(fù)訓(xùn)練，幫助失聰兒童恢復(fù)聽力。每套耳蝸約20萬元，再加上海關(guān)扣稅及不菲的康復(fù)訓(xùn)練費，做了幾例，效果不理想，再次宣告放棄。

　　通過一段曲折的探索，愛佑慈善基金會最后找到了自己專注的核心業(yè)務(wù)：救助患先天性心臟病的兒童。

　　幾乎與參與發(fā)起愛佑基金會同時，2004年6月5日，馮侖參與發(fā)起了阿拉善生態(tài)協(xié)會。阿拉善生態(tài)協(xié)會是中國近百位企業(yè)家發(fā)起的荒漠化防治民間組織。這個組織也經(jīng)歷了從“治沙”到“與自然共存”的觀念轉(zhuǎn)變。現(xiàn)在，阿拉善生態(tài)協(xié)會的會員達近300人，已經(jīng)成為中國最大的民間環(huán)保組織，中國每100元的環(huán)保投入，阿拉善就占其中的5060元。自阿拉善生態(tài)協(xié)會成立起，馮侖相繼做過兩屆執(zhí)行理事和一屆章程委員會主席，現(xiàn)在正在履行作為第四任會長的最后職責(zé)和義務(wù)。

　　作為阿拉善第四任會長，馮侖致力于推動阿拉善生態(tài)協(xié)會成為一個全國性的協(xié)會，并花了很多精力完善它的法律框架，讓理事會、監(jiān)事會和章程委員會能夠各司其職?！拔矣X得他不但是身體力行去推動社會的轉(zhuǎn)型進步，還在機構(gòu)治理層面有很多更高的思考。他的制度觀念非常強，認(rèn)為任何事情根子都在制度上。”現(xiàn)任阿拉善生態(tài)協(xié)會秘書長劉小鋼對《中國慈善家》說。

　　但馮侖并不是從一開始就是這樣的人。即便是在2008年，在萬通基金會內(nèi)部，是發(fā)揮老板意志還是信奉專業(yè)化，也經(jīng)歷過一段曲折。

　　萬通基金會變革：從老板意志到信奉專業(yè)化

　　2008年1月，在馮侖的帶領(lǐng)下，萬通地產(chǎn)與控股股東萬通實業(yè)一起發(fā)起成立萬通公益基金會。注冊資金來源于萬通地產(chǎn)、萬通實業(yè)及馮侖的個人捐贈共計400萬元。彼時，萬通董事會將對基金會的捐贈規(guī)模定為：“萬通地產(chǎn)稅后利潤的0.5%，加上萬通實業(yè)稅后利潤的1%?！?

　　萬通公益基金會的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。在成立幾個月以后，萬通基金會才通過召開戰(zhàn)略討論會最終確定，只專注于生態(tài)社區(qū)建設(shè)。身兼多重社會職務(wù)的第一任秘書長高中卸任，馮侖開始尋覓一位專職的基金會秘書長。

　　馮侖參與公益慈善，一直秉持一個理念：幫助一些關(guān)鍵項目和重點的人，從而推動中國民間公益的發(fā)展。他認(rèn)為，中國公益慈善界特別需要一些領(lǐng)軍人物，“像20年、30年前創(chuàng)辦民營企業(yè)一樣，像當(dāng)年柳傳志、王石、任正非這樣的人?！?

　　通過獵頭，馮侖找到了在聯(lián)合國開發(fā)計劃署中國代表處擔(dān)任項目官員的李勁。二人在中國大飯店聊了約一小時。馮侖告訴李勁，萬通基金會希望以公益的方式推動社會進步，并希望未來會成為一個規(guī)模不大但非?！皩！薄熬钡臉?biāo)桿性基金會。他希望找到一位長期伙伴。

　　被馮侖的描述所打動的李勁于2009年1月1日正式擔(dān)任萬通基金會秘書長。但他很快發(fā)現(xiàn)，無論人員配置、組織架構(gòu)還是機構(gòu)治理，萬通基金會都差強人意，馮侖直接插手基金會管理事務(wù)，親自審批很多項目?！拔一旧暇褪撬麄€人意志的執(zhí)行者?！崩顒鸥嬖V《中國慈善家》。在這種情況下，有些李勁覺得不靠譜的計劃，最終也付諸實施，比如馮侖拿出100萬開發(fā)他想要的高科技新型垃圾資源回收箱，最終做出來的其實是“新概念、低科技”產(chǎn)品。

　　李勁認(rèn)為戰(zhàn)略之于一家基金會極其重要，并設(shè)法帶領(lǐng)團隊做了一個戰(zhàn)略規(guī)劃大綱和管理制度。馮侖卻認(rèn)為沒有必要，并反駁李勁：“沒有理念就不做事了嗎？正如馬云所說，你們這些人可以用，你們這些經(jīng)理人的精神不能用?！?

　　真正的轉(zhuǎn)機始于2009年國慶節(jié)。在蘇州度假的李勁給馮侖手書一封長達十頁的《關(guān)于萬通基金會發(fā)展方略的陳情書》，闡明當(dāng)時基金會面臨的問題及其對基金會發(fā)展的建言，“如何有效治理基金會”被李勁作為重點拎了出來。很快，馮侖回復(fù)了李勁，提出見面詳聊。見面詳聊的結(jié)果是，馮侖同意了李勁提出的很多建議，并對基金會的專業(yè)化發(fā)展達成共識。

　　由此，李勁從治理層面入手，開始著手讓萬通基金會向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展。萬通基金會調(diào)整了理事會成員，引進各界專業(yè)人士，改進項目審核委員會的工作制度，定期召開項目審核委員會會議，組建更權(quán)威的監(jiān)事團隊，邀請包括“羅伯特議事規(guī)則”專家袁天鵬等人加入，組建起一支獨立、專業(yè)、有效的工作團隊。

　　此后，正如馮侖所言，萬通基金會與萬通公司是“貌離神合”的關(guān)系，除了核心價值觀一致外，具體業(yè)務(wù)層面，二者已無太多聯(lián)系。

　　萬通基金會在全國建設(shè)的50余個生態(tài)社區(qū)中，萬通公司開發(fā)的小區(qū)僅占兩個。

　　現(xiàn)在，萬通基金會十個理事席位中，萬通公司只占三席。今年4月，第一屆理事會任期結(jié)束，馮侖卸去了“萬通基金會副理事長”的職務(wù)。五年來，他總計為萬通基金會捐贈近1500萬元。

　　“我們研究過福特基金會的模式。雖然它帶有‘福特’二字，其實跟創(chuàng)始人福特沒有關(guān)系了，完全是一個獨立、專業(yè)、公益的基金會。”馮侖說。

　　“未來，我預(yù)計他會完全不參與。但是，在大的方向上他會提供意見，保證生態(tài)社區(qū)、資助型、獨立和專業(yè)等方向和理念不變。”李勁說，“他相信制度，認(rèn)為做好事情的前提是搞好制度。”

 
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