平時感慨“三軍易得，一將難求”;當骨干員工辭職時，卻又說“離了誰，地球都一樣轉”——似乎每個管理者都有過類似的“精分”表現(xiàn)。

　　當然，沒有哪個員工會真的因此認為撞上了個“精分”的領導。因為說這兩句話時語境截然相反：前者往往是發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，后者則是為了安撫自己和別人，其實就是自欺欺人。

　　地球當然不會因為少了一個人而停轉，但組織的運轉卻是依靠人的推動。一個螺絲釘被人拔走都可能導致機器運行故障， 而員工甚至還無法像零件那樣被等價并且立刻得到替換。根據(jù)調(diào)查，招聘同等能力的員工頂替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本;更重要的是，很多重要位置的員工需要一定的招聘時間和磨合周期，絕非如模具化零件那樣，可以隨時下單即裝即用。因此，一般認為，招聘新員工會使得成本增加50%左右。

　　因此，如果說現(xiàn)代商業(yè)競爭的關鍵是人才的競爭，那么留住人才就是比招聘人才更關鍵的人才戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。那么，如何才能有效留住人才?

　　人才維穩(wěn)：中間過程比兩端更重要信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

　　毫無疑問，用高昂的薪水、優(yōu)厚的期權，對于挽留人才有著重要作用，但絕非也絕不能成為關鍵手段。追求高薪的員工遲早會投奔另一個開出更高價碼的企業(yè)，如果你開出更高價碼，不僅會增加財務成本，而且還會導致其他員工的攀比與效仿，而這在某種意義上，也是一種“價格競爭”。

　　越來越多的人力資源總監(jiān)們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，單純的物質(zhì)手段更多只能起到基本的防御作用。許多以聘有豐富人才而聞名的公司，如賽仕電腦軟件(sas)、西南航空公司，都沒有發(fā)起“喊價”的人才戰(zhàn)爭，而是憑借獨特且卓越的人才戰(zhàn)略來吸引人才。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

　　蓋洛普公司針對英國勞工所做的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：80%的人對自己的工作缺乏認同與承諾，其中四分之一的人更處于與組織日漸疏遠的狀態(tài)。

　　造成員工疏離組織的一個關鍵原因是工作環(huán)境中的人際關系。研究顯示，影響員工績效和士氣的最顯著因素是不健康的工作環(huán)境。而解決之道的最佳切入點就是管理者的自我反省。企業(yè)與其埋頭苦尋減輕員工負荷和壓力的技術型方案，不如首先檢查是否有效地培訓和配置了主管人員。

　　傳統(tǒng)的人才管理流程有著諸多弊端。有些企業(yè)對“獲取”人才的流程前端投入過多的關注。例如一家北美公司為了招募一位10萬美元年薪的專業(yè)人員花費不菲，人才到職后每年投入的培訓成本，卻不及聘用成本的1/50. 這種現(xiàn)象可以理解，畢竟，找獵頭公司或在網(wǎng)站刊登招聘信息，要遠比“培訓”員工容易許多。

　　但事實上，這樣的捷徑反而會耗費更多成本。正如前面所述，更換一個員工的成本約為前任成本的1.5倍。而且，僅著重于應聘外部人才的企業(yè)，常常讓內(nèi)部候選人感到不受倚重而喪失對企業(yè)的承諾。

　　常用的挽留手段其實也往往存在問題。很多企業(yè)都對看似穩(wěn)定的5%—10%人員流動率感到滿意，但這個量的角度的穩(wěn)定，極有可能隱藏了關鍵人才正在流失的事實。而且，人員流動率的數(shù)字完全無法說明員工為何離職。就業(yè)形勢不好時，企業(yè)很容易留住一群沒有組織承諾的員工。

　　可見，如果僅僅關注人才管理的兩個端點(應聘與留才)，不注重中間培訓與配置的過程，企業(yè)就忽略了關鍵人才最重視的環(huán)節(jié)。

　　建立三環(huán)連接的“中間過程”

　　現(xiàn)在回到“一將難求”的這個話題上。

　　企業(yè)對關鍵人才的爭奪不斷升溫，所以任何企業(yè)在人才戰(zhàn)略都必須首先重視這類人才的管理方式。首先，必須辨認出誰是驅動企業(yè)成長的關鍵人才區(qū)域?然后，將這些人才作為人力資源管理的焦點，而必須揚棄以往僅注重粗糙指標及結果的“聘用與留才”;最后，通過為關鍵人才培養(yǎng)能力、部署能使其全身心投入的工作，使他們與企業(yè)其他相關人員溝通連結。

　　對于那些缺乏關鍵技能和知識的員工來說，正式的培訓的確重要;但對于那些面臨復雜且具時效性問題的員工，即使全年無休的課堂訓練或線上學習也鞭長莫及。與傳統(tǒng)“灌輸式”培訓相比，更重要的是讓員工學會“如何學習”。例如，銷售執(zhí)行人員不可能再成為某個產(chǎn)品和服務方面的資深專家，但他必須知道從哪里可以獲得所需信息、或該向誰詢問。

　　培養(yǎng)關鍵人才的最佳方式是讓他們在共同解決問題的過程中相互學習(“行動學習”)。美國創(chuàng)意領導中心進行的一項著名研究發(fā)現(xiàn)：當高管們被問及一些促成他們管理技能與風格的關鍵事件時，只有3%的人認為是來自于正式專業(yè)訓練，有12%的人認為來自過去商業(yè)失敗的教訓，還有12%的人認為來自項目挑戰(zhàn)，也有相當高比例的人認為來自與同事和主管的互動。

　　人們在面對極具挑戰(zhàn)性的任務中學到的東西最多。他們實際面對并解決真實的問題，而非僅僅思考一個假設性的問題，獲得更有效的學習。人們也經(jīng)常從所信任的人身上學到東西，如老板、部屬、同僚、或是不論組織內(nèi)部或外部的生涯導師。

　　人才配置，就是將合適的人放到關鍵職位或項目上，并確保他們的技能、志趣、能力與戰(zhàn)略目標一致。有時這意味著對職位設計的重新評估;有時或許意味著以虛擬辦公室或彈性工時等方式來重新定義工作環(huán)境與條件。

　　對某些人來說，彈性的工作安排是讓他們對工作更加投入的關鍵;而有些人對工作內(nèi)容大致滿意，卻僅因30%的不滿意就開始尋求其他機會。企業(yè)無法讓所有人都滿意，有些時候，離職率就是該付出的代價。盡管如此，關鍵人才的自愿離職或流失對企業(yè)戰(zhàn)略可能造成很大的危害。

　　人才的正確部署還意味著幫助那些被放錯位置的員工。錯配并不一定是因為員工能力的缺乏。比如在大銀行里，一個擅長復雜運算的“數(shù)字天才”真正的興趣卻在戰(zhàn)略層面。這樣的員工會被定型在既有職位中，如果不選擇離開，幾乎無法突破困境。

　　此外，一些員工在達成某個目標之后希望嘗試新的挑戰(zhàn)，但大多數(shù)企業(yè)仍然傾向于讓員工留任原位。因為僅基于潛能而非基于過去的資歷就聘用或調(diào)動他們，這樣風險較高。但是，邀請這些員工來共同探討重新配置職位的可能性，并不見得會比他們逐漸與組織疏離或被競爭對手挖角有更高的風險和成本。
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