我之所以要寫“跨國公司系列”文章，是因?yàn)榭鐕菊诖竺娣e地收縮中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，原先在跨國公司工作的人才正在和即將大量向中國民營企業(yè)流動(dòng)。在中國民營企業(yè)敞開熱情的懷抱、接納來自跨國公司的人才時(shí)，最好謹(jǐn)慎并再謹(jǐn)慎一點(diǎn)兒，因?yàn)閬碜钥鐕镜娜瞬艂円欢〞?huì)把跨國公司的諸多“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”帶到民營企業(yè)中來，他們正在和即將帶到民營企業(yè)的東西中，有些對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展有益，有些對(duì)民營企業(yè)的發(fā)展卻有害。

　　上周，我寫過一篇題為《跨國公司在中國“走麥城”，成本是因，人才是根》(2015年2月5日首發(fā)于“hr定見”，微信公眾號(hào)：evap999)的文章。文章分析了跨國公司在中國市場(chǎng)“走麥城”的原因，其給出的基本觀點(diǎn)是：跨國公司的人才優(yōu)勢(shì)導(dǎo)致的成本劣勢(shì)，是跨國公司在中國市場(chǎng)上“走麥城”的深刻原因。沒想到文章發(fā)表后，許多圈內(nèi)朋友對(duì)我在文章中提到的某民企董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)發(fā)生了極大的興趣，紛紛要求我做出進(jìn)一步的解釋，于是便有了本文。

　　在那篇文章的開頭部分，我引用了某民營企業(yè)董事長(zhǎng)于2015年1月2日與我聊天時(shí)說過的這樣一段話：“當(dāng)中國民營企業(yè)的資本只有1千萬，而跨國公司的資本有5個(gè)億時(shí)，中國民營企業(yè)根本無法與跨國公司競(jìng)爭(zhēng);如果中國民營企業(yè)的資本只有5千萬，而跨國公司的資本依然是5個(gè)億時(shí)，中國的民營企業(yè)可以在小范圍內(nèi)、在局部市場(chǎng)與跨國公司競(jìng)爭(zhēng);當(dāng)中國民營企業(yè)的資本達(dá)到1個(gè)億時(shí)，如果跨國公司的資本還是5個(gè)億時(shí)，中國的民營企業(yè)就可以與跨國公司叫板了;如果中國民營企業(yè)的資本達(dá)到了2個(gè)億，而跨國公司的資本依舊是5個(gè)億，跨國公司就沒辦法與中國民營企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)了?！?

　　這位董事長(zhǎng)的觀點(diǎn)我是高度認(rèn)同的。原因有二：一是，他的公司在過去二十幾年來與跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)踐充分證明了這一點(diǎn)——他的公司由行業(yè)中的弱者逐步成長(zhǎng)為了行業(yè)中的強(qiáng)者，而當(dāng)初的行業(yè)強(qiáng)者(跨國公司)如今在中國市場(chǎng)早已風(fēng)光不再，有的已經(jīng)倒閉，有的已經(jīng)變賣，有的已經(jīng)收縮，剩下的正在苦苦支撐;二是，早在十年前，我就預(yù)言過中國民營企業(yè)有一天一定能夠打敗強(qiáng)大的跨國公司(我當(dāng)時(shí)的預(yù)言已經(jīng)寫到了《第4次營銷浪潮》一書中，篇幅有近兩萬字之多)?；谶@兩點(diǎn)，我相信自己能夠輕松地闡明相關(guān)觀點(diǎn)(以不辜負(fù)朋友們對(duì)我的期望)。

　　我就不“賣關(guān)子”了。直接告訴大家吧，實(shí)力弱小的中國民營企業(yè)之所以能夠在中國市場(chǎng)戰(zhàn)勝實(shí)力強(qiáng)大的跨國公司，主要有四大方面的原因：信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　1.跨國公司整體實(shí)力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)崉t相對(duì)較弱;中國民營企業(yè)整體實(shí)力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對(duì)能力反倒較強(qiáng)

　　2.跨國公司習(xí)慣于居守高端市場(chǎng)，采取“撇脂”戰(zhàn)略，難于低下高貴的頭顱，故而一再錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī);中國民營企業(yè)善于采取“農(nóng)村包圍城市”、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)等“游擊”策略，集小成為大成，逐步蠶食跨國公司的地盤信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　3.跨國公司的決策和管理機(jī)制雖然“科學(xué)”，但卻十分僵化——應(yīng)變速度緩慢，不能適應(yīng)萬千變化的市場(chǎng);中國民營企業(yè)的決策和管理雖然“藝術(shù)”，但卻十分靈活——老板親自上陣，決策與管理“兵無常形、水無常勢(shì)”，往往能很好地順應(yīng)人性、利用和創(chuàng)造商機(jī)

　　4.跨國公司固定成本高，變動(dòng)成本低，在銷量大、利潤(rùn)豐厚的條件下比較有效，一旦面臨低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)不景氣和銷售下滑問題，立馬難于為繼;中國民營企業(yè)固定成本低，變動(dòng)成本高，在任何市場(chǎng)情形下都能做到“進(jìn)可攻、退可守”

　　下面我將逐一來談一談。

　　【一、跨國公司整體實(shí)力雖然強(qiáng)大，但其業(yè)務(wù)和組織分散，在局部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)崉t相對(duì)較弱;中國民營企業(yè)整體實(shí)力雖然較弱，但背水作戰(zhàn)、群狼圍象，相對(duì)能力反倒較強(qiáng)】

　　跨國公司，尤其是財(cái)富500強(qiáng)級(jí)的著名跨國公司，無不擁有強(qiáng)大的實(shí)力，它們的資產(chǎn)動(dòng)輒千億以上。其中，絕大多數(shù)500強(qiáng)公司采取的是多元化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一是，業(yè)務(wù)多樣化，即業(yè)務(wù)涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，甚至有的多達(dá)幾十個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，比如ge、三菱、貝爾卡特、西門子、聯(lián)合利華、寶潔等等;二是，市場(chǎng)多元化，即在全球許多地理/國家/區(qū)域市場(chǎng)設(shè)有總部、研究中心、生產(chǎn)/服務(wù)基地、子公司、合資公司，比如沃爾瑪、微軟、谷歌、ibm、大眾汽車、耐克等等。其中，超過半數(shù)的超大型跨國公司，這兩條戰(zhàn)略線是并行或交叉的。不管是經(jīng)濟(jì)實(shí)力導(dǎo)致了跨國公司的多元化戰(zhàn)略選擇，還是其多元化戰(zhàn)略選擇導(dǎo)致了其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，跨國公司的“巨無霸”形象由此而得來。

　　然而，跨國公司在整體上強(qiáng)大，并不意味著它在所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、細(xì)分市場(chǎng)和區(qū)域市場(chǎng)也一定強(qiáng)大，而是恰恰相反。你可以這樣設(shè)想一下：一農(nóng)戶家里養(yǎng)了一百多頭豬，每過一段時(shí)間，他家的豬會(huì)死掉一頭兩頭。你想他會(huì)在意嗎?肯定他會(huì)在一定程度上在意的，因?yàn)闊o論如何豬死了總是一種損失。但是，他絕對(duì)不會(huì)因之而痛不欲生、一蹶不振。因?yàn)橛袃牲c(diǎn)：一是，由于他家經(jīng)常會(huì)死一兩頭豬，這使得他已經(jīng)養(yǎng)成一種思維定勢(shì)——養(yǎng)豬嘛，總會(huì)死豬的，死一兩豬不過是一種正?，F(xiàn)象;二是，他有一百頭以上的豬，死一兩頭豬對(duì)他來說不過是小菜一碟，他很快可以讓他的豬增加個(gè)十頭八頭的，因而不會(huì)影響他保有和增加財(cái)富。大型跨國公司就像這個(gè)養(yǎng)豬人。由于它們的業(yè)務(wù)多、子公司多、市場(chǎng)多，實(shí)踐中有一兩個(gè)業(yè)務(wù)、公司、市場(chǎng)出現(xiàn)了問題，死掉了，它們是滿不在乎的。這就給其他企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。

　　中國民營企業(yè)在中國市場(chǎng)與跨國公司的競(jìng)爭(zhēng)，看似是與跨國公司的整體在競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上只是與跨國公司的某一業(yè)務(wù)、公司、市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)。而且，通常是一大批中國民營企業(yè)與某一兩家跨國公司在局部的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域與跨國公司競(jìng)爭(zhēng)。比如說，曾幾何時(shí)，中國任何一家家電企業(yè)都根本無法與松下、三洋、西門子等跨國家電巨頭競(jìng)爭(zhēng)，但是在中國市場(chǎng)，中國企業(yè)在不同的地理市場(chǎng)、細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)鐕译娋揞^一點(diǎn)兒一點(diǎn)兒地展開“圍剿”，最終雖然這些跨國家電企業(yè)依然整體實(shí)力強(qiáng)大，但在中國市場(chǎng)它們已經(jīng)風(fēng)光不再了。又比如在飲料和快餐業(yè)，可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基比任何一家具體的中國同業(yè)企業(yè)都要強(qiáng)大得多。但是，在過去20多年里，中國飲料、快餐企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，一直在搶奪著傳說中屬于可口可樂、百事可樂、麥當(dāng)勞、肯德基的消費(fèi)群體，最終結(jié)果是中國企業(yè)在整體競(jìng)爭(zhēng)力上日益壯大，跨國公司在整體上日漸衰退。日化業(yè)、體育用品業(yè)、電訊業(yè)、裝備制造業(yè)等各行各業(yè)的情況，基本上都是相似的。
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