聽完李工的話，王總監(jiān)能說什么呢？他自己心里清楚，因為整個部門一共有45個工程師，每到月度績效評估時，就要寫評語，感到很累，于是年初時刻了一個圖章，內(nèi)容就是“希望努力，更上一層樓”，并連姓名也刻了上去。然后每次月底進行績效評估時，老王確定績效考核成績后，就讓文員幫忙蓋上圖章。面對李工的質(zhì)問，王總監(jiān)張口想說點什么，卻說不出聲，于是便只好向李工笑了笑，蒼白無力地與李工東一句西一句地聊了起來……
分析
績效管理過程中績效評估環(huán)節(jié)很重要，在這一環(huán)節(jié)，準確評分將反映員工的實際工作績效水平，但不幸的是，準確的評分太少見。當評分不能反映員工的績效水平時，員工將會對推行的評估系統(tǒng)失去信任不說，而且還會造成士氣低落和人員流動。為什么經(jīng)理們在評分時，會發(fā)生錯誤呢？又是怎樣發(fā)生錯誤的呢？筆者嘗試從以下四個方面分析。
1、“過寬”和“過嚴”
當績效考核標準定得很模糊時，就會經(jīng)常發(fā)生評估結(jié)果“過寬”和“過嚴”兩類錯誤。其原因主要是經(jīng)理出于保護自己的利益或職位鞏固時，會操縱評分規(guī)則。當他評估一個對自己職業(yè)生涯有威脅或印象不好的員工時，會犯“過嚴”錯誤；當他評估一個印象較好的員工時，會給出一個“寬厚”的評定結(jié)果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
不管是犯“過寬”還是“過嚴”的錯誤，都將會導致不好的影響，“過寬”的評定結(jié)果，會令員工認為提高績效沒有必要，只與經(jīng)理搞好關系即可；“過嚴”的評定結(jié)果，也極有可能導致員工士氣降低甚至引起人員流失。
2、“趨中”錯誤信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
在評估過程中，當經(jīng)理們?yōu)榱吮苊庾邩O端時，“趨中”錯誤就不可避免地區(qū)發(fā)生了。發(fā)生這種錯誤，往往是由于企業(yè)在設定績效管理流程時造成的，如：若企業(yè)要求經(jīng)理們必須提供足夠多的書面文件證明優(yōu)秀和差的員工評定結(jié)果，經(jīng)理們?yōu)榱吮苊獬袚@些額外的書面工作，經(jīng)常發(fā)生“趨中”錯誤。有的企業(yè)雖采取了“強制性分布”的考核方法，規(guī)定必須分出優(yōu)劣，但經(jīng)理們往往會以“績效標準不清晰需改進為由”而進行“趨中”評分。比如評定量表內(nèi)規(guī)定：5分代表優(yōu)秀，1分就代表差，經(jīng)理們就會以評分代表良的4分作為評估常態(tài)，這就是趨中性錯誤的發(fā)生。
3、“近因”錯誤
一般情況下，企業(yè)要求一年對員工進行年終評估一次，當經(jīng)理們在填評估表時，不可能回憶起整個年度發(fā)生的與員工相關的行為，但最近一個月內(nèi)或兩周內(nèi)員工發(fā)生的行為佳或差將左右經(jīng)理們的評定結(jié)果，這種現(xiàn)象稱為“近因現(xiàn)象”，導致的錯誤評定結(jié)果即是“近因錯誤”造成。
4、“光環(huán)”錯誤
經(jīng)理們在評估時，往往主觀性比較強，因每個人喜好不同而左右了評定結(jié)果，從員工身上一個具體點而推猜員工整體印象時，光環(huán)錯誤就將產(chǎn)生。如經(jīng)理喜歡有智慧的員工，或從不遲到的員工，而某員工在經(jīng)理眼里非常優(yōu)秀，那么，他或她可能得分為5分，在評定量表內(nèi)的其它欄目內(nèi)容也極有可能全是5分。反之亦然。
解決
那么，經(jīng)理們?nèi)绾尾拍鼙苊夥高@些錯誤呢？筆者認為，他們必須知道準確評分的重要性和評定中的錯誤是怎樣妨礙績效管理系統(tǒng)的成功。我們來看看經(jīng)理們在實施過程中，需要做些什么工作？
1、填表打分
從實踐發(fā)現(xiàn)，一個績效管理系統(tǒng)是否成功很大程度上取決于經(jīng)理們所提供評分的準確性和公正性。然而，經(jīng)理們恰恰在這一環(huán)節(jié)表現(xiàn)是最弱的。人力資源部必須有足夠的能力為經(jīng)理們培訓觀察和評價員工的能力。
案例中的王總監(jiān)也為員工打分了，一定是機械地打分，或者說是隨意的，不然也不會激怒李工并引起其強烈不滿，其他的44名工程師沒來找他并不代表沒有意見。王總監(jiān)可能認為填表是一種負擔，是一場無用的數(shù)字游戲。這就導致了王總監(jiān)在自認為一碗水端平的公正情況下，仍然遭受到下屬對評估結(jié)果的質(zhì)疑。
2、績效反饋
績效反饋的目的之一是幫助員工了解不足之處并改善以提高工作績效，然而在現(xiàn)實中，經(jīng)理們往往不愿意直接批評或指出員工的缺點，大多是秉承贊揚和鼓勵的原則，而有些員工會誤解為績效考核也就是走個形式。
很顯然，案例中的王總監(jiān)并沒與李工做績效評估面談，不然，李工也不會將積壓的怒火一股腦地發(fā)泄出來。筆者認為，李工在此之前對自己的工作肯定有一個自我評估，包括做了哪些工作，進展如何，結(jié)果如何，收益如何……他需要的是一種認可和具體建議，而不是一直被上司籠統(tǒng)的評定為：希望更上一層樓！得不到來自上司的具體建議，自己只能像老黃牛一樣不知方向的埋頭苦干，是讓李工煩惱的根源。因此，王總監(jiān)應該意識到，評估績效面談的目的是告訴員工哪些工作是有益的，停止無益的工作，并對有些方面進行改善。
3、制定目標
目標的制定需要評估人與被評估人雙方進行。一般而言，先是公司經(jīng)營層制定公司目標，再由人力資源部逐步分解成各個職能部門的工作目標，然后職能部門負責人向部門員工進行宣傳落實，最終達成員工的工作目標，并簽訂績效考核書。至此，績效評估才有了實施的堅實基礎。
在績效管理系統(tǒng)過運行過程中，經(jīng)理們扮演的角色是重要的，經(jīng)理們的“誠實”對績效管理系統(tǒng)的成功與否甚至起到了決定性作用，如果經(jīng)理們不仔細地檢查評分標準、不審查下屬的評分。那么，在績效管理系統(tǒng)中，經(jīng)理們的作用將是無價值的，與“橡皮圖章”無二樣。
因此，經(jīng)理們，你們要切實把握好“績效評估”這道關，做好員工管理工作，而不要像王總監(jiān)一樣，成了績效評估的“橡皮圖章”！
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