位于紐約的希伯森咨詢公司（sibson consulting） 的高級(jí)副總裁大衛(wèi)。 因斯勒（david insler）估計(jì)，僅僅有35%到40%的企業(yè)可以將績(jī)效考評(píng)做得較為完善。好的績(jī)效考評(píng)可以為員工在工作上提供建設(shè)性的、公正的反饋，壞的績(jī)效考評(píng)可以將管理者的偏見表露無(wú)遺并且沉重打擊員工的積極性和自信心。

　　頻率問(wèn)題

　　績(jī)效考評(píng)的頻率是最明顯的影響績(jī)效考評(píng)效果的因素之一。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心負(fù)責(zé)人皮特？堪培里（peter cappelli）說(shuō)：“大多企業(yè)的績(jī)效考評(píng)是一年一次，但是如果員工等了一年卻獲得了一個(gè)并不積極的反饋，他們通常會(huì)感到很沮喪。即使這時(shí)你給出的是一個(gè)積極與消極并存的反饋也會(huì)讓員工更加關(guān)注消極的一方面，因?yàn)槿藗兺匀坏摹⒘?xí)慣性的關(guān)注消極的一面?！?

　　目前，有關(guān)績(jī)效的評(píng)估方式正在經(jīng)歷巨大的改變。因?yàn)樵絹?lái)越多的企業(yè)，不管是軟件公司、工程公司、廣告公司還是會(huì)計(jì)公司、咨詢公司，正在以項(xiàng)目的方式完成工作，這些企業(yè)往往要在項(xiàng)目完成時(shí)或者是項(xiàng)目的重要節(jié)點(diǎn)處進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。在這些企業(yè)里，年度的績(jī)效考評(píng)已經(jīng)變成了一個(gè)毫無(wú)懸念的在年末分享晉升、獎(jiǎng)金福利等信息的過(guò)場(chǎng)。

　　績(jī)效的評(píng)估方式正在經(jīng)歷巨大的改變的另一個(gè)原因是美國(guó)新一代（70年代末，80年代和90年代初出生）勞動(dòng)力的大量涌入，這群人已經(jīng)習(xí)慣于立竿見影的連續(xù)反饋，不管是從家長(zhǎng)、朋友還是社會(huì)媒體上，對(duì)于雇主，他們有著同樣的要求。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　就像工作場(chǎng)所研究的專家丹尼爾。品客（daniel pink）最近發(fā)表了一篇名為“智囊團(tuán)：改變工作場(chǎng)所，而不是員工”的文章中寫到的：“80后是一群生活在密集‘反饋’中的人，如果一年才受到一次績(jī)效反饋恐怕無(wú)益于他們的進(jìn)步。”

　　反饋環(huán)節(jié)信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　事實(shí)上，時(shí)常進(jìn)行反饋的重要性可以體現(xiàn)在幾乎任何一個(gè)改進(jìn)績(jī)效考評(píng)的討論上。位于多倫多的社交軟件公司rypple專門為幫助人們共享持續(xù)的即時(shí)反饋并提供培訓(xùn)設(shè)計(jì)了一種系統(tǒng)，它的目標(biāo)市場(chǎng)是需要?jiǎng)?chuàng)造性合作的50到1000人的知識(shí)型企業(yè)。rypple公司的聯(lián)合首席執(zhí)行官丹尼爾。德鮑（daniel debow）說(shuō)：“我們的目標(biāo)人群是80后員工，因?yàn)?0后員工成長(zhǎng)在反饋就是學(xué)習(xí)的時(shí)代，通過(guò)獲得反饋來(lái)幫助進(jìn)步是很自然的，80后很清晰他們想要自己的職業(yè)發(fā)展成什么樣，他們并不期望在一個(gè)公司永遠(yuǎn)呆下去，寧愿發(fā)展一種聲譽(yù)和技能讓他們從一個(gè)公司跳到另一個(gè)公司，以建立自己的個(gè)人品牌?！?

　　根據(jù)德鮑的說(shuō)法，高級(jí)層面的經(jīng)理人也能從反饋中獲得收益。比如ceo們想要知道他們的立足點(diǎn)，想要就他們的策略、他們的表現(xiàn)以及他們需要做什么提問(wèn)。

　　決定員工能否在培訓(xùn)介入后獲得進(jìn)步的最關(guān)鍵的因素在于是否他不停的向周圍的人要求反饋，德鮑引用了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)師馬歇爾。戈德史密斯（marshall gold smith）的研究成果?！皉ypp l e系統(tǒng)的建立正是讓員工獲得匿名的反饋——只有員工本人會(huì)看到而不是他的或她的經(jīng)理或者h(yuǎn)r部門”，德鮑說(shuō)，“另外，這種反饋是一種實(shí)時(shí)的連續(xù)的循環(huán)，所以員工可以即時(shí)獲得反饋并據(jù)此調(diào)整自己的行為，比如，某個(gè)員工獲得的反饋可能是：我給你一個(gè)建設(shè)性的建議吧，在客戶說(shuō)話的時(shí)候你不要去打斷，這樣做讓會(huì)讓客戶感覺很煩?！?

　　“這個(gè)系統(tǒng)還包括一種認(rèn)可的理念，感謝或者表?yè)P(yáng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的出色表現(xiàn)（比如可以用徽章），這將直接促進(jìn)員工積極性的增長(zhǎng)，”德鮑說(shuō)，“這個(gè)系統(tǒng)的第3個(gè)模塊是培訓(xùn)，”成為一個(gè)好的經(jīng)理意味著成為一個(gè)好的培訓(xùn)者——通過(guò)一對(duì)一面談的方式為下屬設(shè)立目標(biāo)并幫助他完成。“

　　喬?？启斊潱╦oe cruz）是沃頓商學(xué)院的高級(jí)it項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，他從2010年10月開始使用rypple這個(gè)系統(tǒng)?！斑@不是一個(gè)正式的考評(píng)程序”，他說(shuō)，“這個(gè)軟件讓你帶著榮譽(yù)去做事，這些榮譽(yù)是公開的，而消極的評(píng)論卻是隱私，它保持了反饋的循環(huán)進(jìn)行，rypple系統(tǒng)不是績(jī)效考評(píng)的替代，是一個(gè)幫助我們保持高度執(zhí)行力的補(bǔ)充。”

　　科魯茲和他部門的其他人在rypple系統(tǒng)中建立了團(tuán)隊(duì)群，“這樣，我和我團(tuán)隊(duì)的人在系統(tǒng)中直接接觸，我們可以就其他人的表現(xiàn)提供反饋和爭(zhēng)論，并據(jù)此來(lái)推動(dòng)二周一次的一對(duì)一的面談和一個(gè)月一次的集體會(huì)議”，科魯茲說(shuō)，“因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)是和郵件分開的，所以不會(huì)很打擾我們。”

　　目標(biāo)沖突

　　堪培里提供的研究顯示，97.2%的美國(guó)企業(yè)采用了績(jī)效考評(píng)，在全球范圍內(nèi)，采用績(jī)效考評(píng)的企業(yè)比例是91%.那么，幾乎無(wú)處不在的績(jī)效考評(píng)，為什么飽受爭(zhēng)議呢？

　　沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授馬修。比德韋爾（matthew bidwell）認(rèn)為績(jī)效考評(píng)的目標(biāo)常常自相矛盾：“從員工的角度，員工想要坦白、誠(chéng)實(shí)和有幫助性的績(jī)效考評(píng)，但他們也很清楚如果在績(jī)效考評(píng)時(shí)自己沒(méi)有得到好的評(píng)價(jià)，他們就不可能會(huì)得到最多的獎(jiǎng)金和最好的提升?！?

　　“從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)想要提供發(fā)展性的反饋以幫助員工進(jìn)步”，沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授約翰。保羅。麥克杜菲（john paul macduffie）說(shuō)，“但是同時(shí)企業(yè)也必須對(duì)哪個(gè)員工的排名高一些、誰(shuí)應(yīng)獲得什么水平的獎(jiǎng)金等問(wèn)題做出艱難的決策，如果有哪個(gè)企業(yè)為了取悅所有員工而沒(méi)有根據(jù)績(jī)效設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)被視作不公平?！?

　　阻礙績(jī)效考評(píng)公平進(jìn)行的因素可能是顯性的也可能是隱形的，在績(jī)效考評(píng)中，管理者可能會(huì)受到公司政治或者強(qiáng)勢(shì)員工的影響，也有一些管理者純粹是為了完成人力資源部門的任務(wù)才來(lái)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，其結(jié)果可想而知。

　　一項(xiàng)希伯森咨詢公司和世界薪酬協(xié)會(huì)的聯(lián)合調(diào)查發(fā)現(xiàn)：58%的人力資源經(jīng)理人給予自己企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)評(píng)定為“c”或以下等級(jí)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的原因之一是管理者們沒(méi)有接受過(guò)他們所需要的對(duì)下屬進(jìn)行有效績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)。

　　輕視與批評(píng)

　　加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾-卡波特（samuel culbert）是一個(gè)公開的績(jī)效考評(píng)的批評(píng)者：“績(jī)效考評(píng)摧毀了老板和雇員之間的信任，為企業(yè)在時(shí)間和精力上帶來(lái)了巨大的浪費(fèi)，接受考評(píng)的人，將把討好主管放在第一位?！?

　　“另外，績(jī)效考評(píng)鼓勵(lì)員工隱瞞他們觀察到的問(wèn)題，因?yàn)檫@會(huì)影響他們的職業(yè)發(fā)展和薪酬”，卡波特說(shuō)。

　　“還有一些人對(duì)績(jī)效考評(píng)持輕視的態(tài)度，他們認(rèn)為績(jī)效考評(píng)是一場(chǎng)非常程式化的鬧劇，人們刻板的說(shuō)著背誦好的話，參與者都希望這個(gè)過(guò)程趕快結(jié)束”，丹尼爾。品客說(shuō)。

　　因斯勒指出傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)還有一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)擔(dān)心如果績(jī)效考評(píng)不能使用可以計(jì)量的客觀的方法，就肯定不是個(gè)好方法。在近幾年，隨著知識(shí)型公司的激增，“以主觀和定性方式進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的能力”越來(lái)越需要流程的支撐，這個(gè)流程關(guān)注的是：首先，什么是關(guān)鍵的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，其次，如果它們是定性的該怎樣衡量。因斯勒在企業(yè)績(jī)效考評(píng)過(guò)程中這樣問(wèn)自己的員工：“你是怎樣做你的工作的，你發(fā)展了什么能力，是否你持續(xù)的改進(jìn)你的知識(shí)技能?！?

　　在希伯森咨詢公司，績(jī)效考評(píng)在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)進(jìn)行，因斯勒說(shuō)每個(gè)項(xiàng)目大概要持續(xù)6周到6個(gè)月不等。這個(gè)公司每半年還會(huì)有一次績(jī)效考評(píng)，通過(guò)明示員工的關(guān)鍵所長(zhǎng)并鼓勵(lì)其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)來(lái)關(guān)注員工的績(jī)效發(fā)展，然后就是常規(guī)的以一年為單位的績(jī)效考評(píng)。除此之外，企業(yè)還要求管理者就員工績(jī)效持續(xù)進(jìn)行月度和季度的談話?！拔覀兛蛻糁械囊恍┕芾碚叱靶?jī)效的月度或季度反饋的理念”，因斯勒說(shuō)，“我們還是建議管理者能至少一個(gè)月和下屬進(jìn)行一次績(jī)效談話，同時(shí)也要給予員工反饋的機(jī)會(huì)?！?

　　“替代品”？

　　其他企業(yè)也想出了很多超越傳統(tǒng)方法的績(jī)效考評(píng)方式。比如比起績(jī)效考評(píng)，卡波特更建議績(jī)效預(yù)展，他將此定義為“在仍然有時(shí)間獲得好結(jié)果的時(shí)候發(fā)生討論”。他建議管理者和員工之間要多次談話溝通，“弄清彼此需要對(duì)方做什么”，卡波特發(fā)表在《紐約時(shí)報(bào)》上的一篇文章中寫道：“不再僅僅是下屬為主管主觀創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)，主管也被教育怎樣進(jìn)行真正的管理?！倍抑鞴軕?yīng)該多為下屬的發(fā)展用心，讓員工感覺到他們的管理者在更高的水平上考慮他們的發(fā)展，這是一種被重視的表現(xiàn)。

　　品客建議績(jī)效考評(píng)可以在同事之間進(jìn)行，他講到了一個(gè)大型美國(guó)工程公司讓員工可以隨時(shí)給同事頒發(fā)50美元的獎(jiǎng)勵(lì)。用這種方式取代了每年來(lái)自老板的答謝信，“也許老板已經(jīng)想不起你的‘英雄事跡’，這些微薄的獎(jiǎng)金卻讓同事間持續(xù)的肯定你的好表現(xiàn)?！?010年，這個(gè)美國(guó)公司的員工給彼此頒發(fā)了將近2000美元的獎(jiǎng)金。

　　其他提倡非傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的人建議360度反饋，這種方式常常是匿名的并且允許多于一個(gè)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估者通常是老板、下屬、同事，如果可以，還有客戶和供應(yīng)商。

　　另外一種方法是強(qiáng)制排名，“如果你看看人們對(duì)于績(jī)效考評(píng)的抱怨，你會(huì)發(fā)現(xiàn)想要給所有人評(píng)a+級(jí)”，比德維爾說(shuō)，“強(qiáng)制排名可以解決這個(gè)問(wèn)題，但是它創(chuàng)造了同事之間的大量競(jìng)爭(zhēng)，另外，在范圍上他要涉及到大量的個(gè)體，這就離不開政治了?！彼固垢４髮W(xué)商業(yè)研究所的教授杰弗里。普費(fèi)弗（jeffrey pfeffer）也同意這種觀點(diǎn)。

　　普費(fèi)弗在《商業(yè)周刊》發(fā)表的一篇文章中指出：同事對(duì)比總是會(huì)制造競(jìng)爭(zhēng)并阻礙合作。“另外”，他說(shuō)，“我們中的大多數(shù)都相信自己在中游之上，當(dāng)我們被告知不是如此時(shí)會(huì)很抵觸，因?yàn)榭?jī)效考評(píng)常常需要挑選出低于平均績(jī)效的員工，這對(duì)他們的自尊是個(gè)威脅?！?

　　廢除不得

　　雖然對(duì)績(jī)效考評(píng)存在著方方面面的批評(píng)，但是僅有很少的專家建議取消績(jī)效考評(píng)，根據(jù)希伯森咨詢公司和世界薪酬協(xié)會(huì)的聯(lián)合調(diào)查，全面的績(jī)效管理系統(tǒng)程序非常重要——包括目標(biāo)設(shè)定、反饋、培訓(xùn)和清晰的陳述企業(yè)的績(jī)效期望，事實(shí)上，高績(jī)效的企業(yè)都在使用這些?！叭绻麤](méi)有某種形式的績(jī)效考評(píng)，我很難理解你怎樣運(yùn)營(yíng)你的hr系統(tǒng)，怎樣獎(jiǎng)勵(lì)員工，我不知道還有什么能替代績(jī)效考評(píng)”，比德維爾說(shuō)。

　　“不管你怎樣運(yùn)作一個(gè)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)”，麥克杜菲補(bǔ)充道，“都不可能讓所有的人滿意。但是如果你忽視或者拋棄績(jī)效考評(píng)，又將很有毀壞性，會(huì)在企業(yè)中創(chuàng)造偏見和政治，導(dǎo)致一個(gè)不和諧的工作氛圍，這違背了一個(gè)基本的理念：任何好的績(jī)效都應(yīng)該得到獎(jiǎng)勵(lì)?！保ǚg高靜）