知識經(jīng)濟時代,管理者愈發(fā)意識到,無論是立穩(wěn)腳跟,還是基業(yè)常青,最關(guān)鍵的驅(qū)動因子歸根結(jié)底就是員工,員工整體價值的現(xiàn)狀和走勢實際上在相當程度上影響著企業(yè)現(xiàn)在和未來的行走曲線。因此,曾經(jīng)不起眼的員工管理變得越發(fā)具有戰(zhàn)略意義。人力資源管理大師ulrich基于對全球人力資源管理理論和最佳實踐的追蹤研究,提出員工管理之6b模型。
一、員工聘用(buying)
就員工管理而言,員工聘用可謂是第一道關(guān)口。俗話說,良好的開始是成功的一半!因此,如果人力資源部門對此不嚴格把關(guān)、不精挑細選的話,那么即使公司未來提供再好的培訓、激勵、輔導和溝通,一切都將無濟于事。通常而言,員工聘用環(huán)節(jié)應聚焦如下三項重點工作:
第一,擴展企業(yè)人才庫。企業(yè)不但可以借助諸如獵頭公司、行業(yè)協(xié)會的外力獲得豐富的行業(yè)人才信息,亦可利用各種內(nèi)部渠道廣開門路。此外,離職員工這一渠道也是企業(yè)不可忽視的一環(huán)。例如,摩托羅拉的hr部門就設有一項針對離職員工的“90天”制度,即如果員工離開公司90天內(nèi)能夠重回公司,則以前在公司的工齡還可繼續(xù)計算。這是因為摩托羅拉認為:許多人都有出去看一看的想法,尤其是年輕人,都想到外面體驗,許多年輕人在外面學到新知識,回來后反而會更踏實地工作。為了更好地完善這一制度,人力資源部明文規(guī)定:在人才離職60天后,給他打電話,經(jīng)常保持聯(lián)系。
第二,大打情感因素等非財務手段牌以吸引人才加盟。如企業(yè)高管親自參加面試,或邀請應聘員工共進工作餐,以體現(xiàn)公司對于員工的尊重與重視;有的企業(yè)則向應聘者描繪公司人性化的企業(yè)文化以及對員工個人生活的關(guān)懷舉措,如杜邦公司針對雙職工提供的兒童保障與家庭照料服務,以此拉近公司與應聘者的心理距離。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
第三,給予新員工系統(tǒng)的入職引導。對于新入職的員工,除了應盡快為其提供必備的行政用品,還可通過團隊交流、塑造快速成就感、及時對其工作績效給予評定與反饋等方式加速新員工與公司的融合。同時,新進員工往往會從不同的視角看待公司的方方面面,能為企業(yè)運營的改善帶來嶄新的觀點。因此,人力資源部及其直線經(jīng)理應加強與新員工的正式或非正式的交流,多多傾聽他們的想法和建議。
二、員工塑造(building)信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
“原材料”采購完畢,下一道工序便是通過培訓和發(fā)展兩個途徑對其進行高質(zhì)高量的加工打磨,使其成為企業(yè)合格的“成品”。
員工培訓。要保障培訓的有效性,人力資源管理者不應忽視以下問題:培訓對象是誰?培訓老師是誰?誰負責培訓內(nèi)容的設計?培訓應涵蓋哪些主題內(nèi)容?培訓將采取怎樣的方式?培訓應對參加者起到怎樣的作用?唯有將這些問題做到了然于胸,員工培訓工作才能真正做到有的放矢,也才能真正提高員工塑造的效率和效果。
員工發(fā)展。一方面,企業(yè)應輔導員工,幫助其養(yǎng)成制定個人發(fā)展計劃的習慣;另一方面,企業(yè)也應為其提供輪崗機會或安排其參與臨時性項目小組,加速他們能力的提升。以花旗銀行為例,公司重點培養(yǎng)的管理培訓生均有機會參與國際輪崗計劃,外派到其他國家的專門性員工發(fā)展機構(gòu)或分公司進行3-12個月的學習或輪崗,以拓寬視野,增強其國際化與全球化意識,同時進一步提升其管理技能。
三、外援借用(borrowing)
在這個快魚吃慢魚的時代,在這個外包大行其道的時代,企業(yè)并不需要全職雇用發(fā)展所需的所有人力資本。實際上,通過借助虛擬團隊、租用外援等新興方式,往往能取得事半功倍之效。
確定標桿。它山之石,可以攻玉。通過在行業(yè)內(nèi)尋找一個標桿,對其進行實地考察,了解其真實的內(nèi)部管理以及各方面最佳實踐,而非僅僅從ppt演示中獲得只言片語。
雇用“外腦”。行業(yè)專家、咨詢顧問都可以充當企業(yè)的外腦。他們具有深厚的專業(yè)技術(shù)和項目經(jīng)驗,既能夠拋出深刻的問題,也能提供獨到的見解。因此,企業(yè)在難度較大、深度較廣等項目上應充分借助這種外力。但在借用外腦時,企業(yè)也應制定條款明晰的合作協(xié)議,包括明確的交付成果、工作完成時限、項目進程監(jiān)控等事項以資管控。
服務外包。核心競爭力告訴我們應當聚焦自己的長板,應當將非核心工作進行外包。這不但能使企業(yè)輕裝疾行,更能創(chuàng)造出更多的價值。以寶潔公司為例,其以30億美元的價格與惠普公司簽訂了為期10年涉及全球50個國家1850名員工的it服務外包協(xié)議。此舉旨在將雙方的核心優(yōu)勢最大化,真正實現(xiàn)有機成長。
四、裁員(bouncing)
組織如人,擁有一個健康的體形才能健步如飛。因此,當宏觀經(jīng)濟或者行業(yè)整體形勢吃緊,或者企業(yè)運營吃力,或者某些員工的業(yè)績總是不能達標之時,裁員在所難免。不同的企業(yè)有不同的裁員方法,裁員也不一定非要叫員工“卷起鋪蓋走人”。
“帶薪離職”型裁員。例如,美國一家知名的顧問公司試行一種“自由離職”措施,按照規(guī)定,員工可以自由選擇6-12個月的長假期,在放假期間,員工可以領取20%的工資以及其他各種福利,等經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時,員工可再回到工作崗位。
用自愿減薪代替裁員。裁員不如“自愿減薪”。雷曼兄弟公司堅持近期不裁員,而是選擇少給員工支付年終獎金。該公司員工今年增加了17%,但工資開支減少了10%.
自愿離職裁員。在過去5年中,日本每100家企業(yè)中就有78家進行了裁員。其中采用較多的辦法就是貼出布告,讓員工主動提出退休,公司在退休金上給予照顧。2011年大規(guī)模裁員的東芝、松下、富士通等公司都用了這個辦法。2011年10月份,美林證券公司也向其全球6.59萬名員工提出了一項自愿離職計劃。
向下派遣式裁員。把員工派到分公司或者生產(chǎn)第一線也是一個辦法,日本ntt集團正在商討裁員10萬人的計劃,其中有4.5萬人將分流到新成立的子公司去工作。
五、人才挽留(binding)
在這個秋波頻送、人才爭奪日益白熱化的年代,如何讓員工特別是優(yōu)秀員工把根留住,成為了考驗企業(yè)和人力資源部的一道難題。俗話說,得人心者得天下。而要真正贏得員工的芳心,企業(yè)應當注意以下環(huán)節(jié)。
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