市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展促進(jìn)了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),人才的重要性更加凸顯,所以一個(gè)企業(yè)人才流失的幾率會(huì)變得更大。所以對(duì)于目前的企業(yè)來(lái)說(shuō),遴選和留用領(lǐng)導(dǎo)人才已經(jīng)成了人力資源管理的主要問(wèn)題,而由于一些公司忽視了企業(yè)培訓(xùn)的重要性,導(dǎo)致很難達(dá)成目的。
一、失敗的人才培養(yǎng)計(jì)劃
根據(jù)ddi對(duì)全球性大中型企業(yè)的調(diào)查,大多數(shù)公司都希望70%~80%的高管(總經(jīng)理及以上)離職后由企業(yè)內(nèi)部候選人中任命接班人,但是絕大多數(shù)公司很難做到這一點(diǎn),它們指定的候補(bǔ)人選事實(shí)上只填補(bǔ)了不到30%的位置,這主要?dú)w咎于傳統(tǒng)的接替規(guī)劃系統(tǒng)的失敗?!按蠖鄶?shù)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于如何發(fā)展自己和培養(yǎng)別人比較缺乏創(chuàng)新,”ddi公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官威廉。白翰姆博士對(duì)記者說(shuō)。
白翰姆評(píng)價(jià)說(shuō):“傳統(tǒng)的‘發(fā)展人才庫(kù)’或‘高潛質(zhì)人才庫(kù)’體系過(guò)于死板。有些人從大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入這種人才庫(kù),但在3~5年后離開(kāi)。而對(duì)于有些人來(lái)說(shuō),如果在進(jìn)入公司時(shí)沒(méi)能進(jìn)入這一人才庫(kù),就永遠(yuǎn)也進(jìn)不去了?!?
在很多其他公司里,所有的工作都是重復(fù)相同的步驟。他們的慣常做法是每一個(gè)人都要被同等程度地“強(qiáng)化”,但是這樣做的結(jié)果就是沒(méi)有人得到真正的全面發(fā)展,反而浪費(fèi)了大量的時(shí)間和資金。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
不僅如此,傳統(tǒng)的“發(fā)展人才庫(kù)”或“高潛質(zhì)人才庫(kù)”體系對(duì)于各種職位的候選人的發(fā)展工作做得很差。人才可能被挑選出來(lái),但卻沒(méi)有得到真正的發(fā)展。一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)就是,一旦建立了一個(gè)有效的人才提名程序,大多數(shù)企業(yè)便認(rèn)為繼任管理系統(tǒng)已經(jīng)建成。
施樂(lè)公司前任高管克莉絲·特納(chris turner)曾這樣描述施樂(lè)公司從前的晉升流程:博銳31施樂(lè)的晉升流程很討厭。每年,公司里的每個(gè)人都得填寫(xiě)一大堆東西,你得列出你的1年、3年以及5年的目標(biāo)。你還得列出明確的目標(biāo)職位。但是問(wèn)題是,有誰(shuí)的生活真的像五年計(jì)劃,甚至是一年計(jì)劃所規(guī)劃的那樣進(jìn)行呢?這種方法很可笑,但是我們每個(gè)人都像騾子一樣辛苦地把這些填完。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
最后,我說(shuō):“我再也不要填這些東西了,我不想為搞這種流程的企業(yè)工作。”所以,當(dāng)時(shí)我的老板源部的一個(gè)人給我打電話,他承認(rèn)只有35%的員工照這個(gè)流程做了。當(dāng)他再一次要求我填寫(xiě)這些表格時(shí),我告訴他,每個(gè)員工都知道施樂(lè)公司提拔員工跟這些表面工作毫無(wú)關(guān)系??傊?,施樂(lè)公司最終放棄了這種流程。
顯而易見(jiàn),傳統(tǒng)方法帶來(lái)的結(jié)果,要么人才庫(kù)形同虛設(shè),要么出現(xiàn)多數(shù)企業(yè)目前常面臨的另一種困境,對(duì)執(zhí)行官/經(jīng)理人的工作的認(rèn)識(shí)有誤差。被晉升的人不能成功地勝任新的職務(wù),他的領(lǐng)導(dǎo)也因此而失敗。這也給很多企業(yè)帶來(lái)了巨大損失。
二、繼任管理中的6個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤
盡管管理者認(rèn)識(shí)到了繼任管理的重要性,繼任管理項(xiàng)目仍然經(jīng)常失敗,這主要是因?yàn)?個(gè)常見(jiàn)的共性錯(cuò)誤。
錯(cuò)誤1:把發(fā)展聚焦在一個(gè)特定的工作上。老的“接替計(jì)劃”方式中,管理者們挑選出接替他們自己位置的人選,耗費(fèi)很多管理時(shí)間,并使得發(fā)展計(jì)劃與整體的商業(yè)戰(zhàn)略不能捆綁起來(lái)。相反,管理者應(yīng)該建立一個(gè)中心繼任/人才庫(kù),綜合培養(yǎng)一組可以繼任各種管理工作的很有潛力的候選人。
錯(cuò)誤2:沒(méi)有準(zhǔn)確地確認(rèn)潛在領(lǐng)導(dǎo)者。依靠個(gè)人關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來(lái)確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)候選人只能加強(qiáng)“老好友”圈子,而忽略有才華卻不太顯眼的一線經(jīng)理人。正確的方法是:在組織內(nèi)開(kāi)發(fā)一個(gè)統(tǒng)一的確認(rèn)候選人的標(biāo)準(zhǔn)。
錯(cuò)誤3:發(fā)展方案有限。經(jīng)理人的發(fā)展行為經(jīng)常缺乏影響。企業(yè)高層管理者應(yīng)該參與建立有創(chuàng)造力的發(fā)展方案,例如讓候選人加入工作組,或指派給他們可以帶來(lái)廣泛經(jīng)驗(yàn)的不同工作。
錯(cuò)誤4:對(duì)發(fā)展需求診斷不準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)常只專注于一位潛在領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)前的能力。相反,他們應(yīng)該確定企業(yè)在未來(lái)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力,并且利用加速/評(píng)估中心,360度反饋和行為面試來(lái)評(píng)估候選人的發(fā)展需要。
錯(cuò)誤5:發(fā)展計(jì)劃從未付諸行動(dòng)。企業(yè)制訂了發(fā)展計(jì)劃,然后便將之束之高閣。為了避免這種情況,候選人的直接上司應(yīng)該參與到發(fā)展計(jì)劃的過(guò)程中,這樣日常工作職責(zé)與發(fā)展計(jì)劃就會(huì)同步。
錯(cuò)誤6:缺少高管層的持續(xù)支持。為了使高管層不脫離這一工作職責(zé),ceo需要確定高層管理者們的業(yè)績(jī)目標(biāo),并參與指導(dǎo)和教學(xué)過(guò)程。
三、企業(yè)培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開(kāi)始
許多人力資源總監(jiān)簡(jiǎn)單地認(rèn)為管理領(lǐng)導(dǎo)人才只是培訓(xùn)的一部分。他們相信,只要通過(guò)一個(gè)定期的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)計(jì)劃,就能很好滿足企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需要。但事實(shí)上,培訓(xùn)僅僅是一個(gè)開(kāi)始!
企業(yè)培訓(xùn)對(duì)當(dāng)前的需求很有效果。而且往往只是針對(duì)短期需求而設(shè)計(jì)。而領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展計(jì)劃應(yīng)該針對(duì)今后的3~5年。舉個(gè)例子,你能對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者和未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行戰(zhàn)略性思考、人才管理、商業(yè)策劃、決策和計(jì)劃制訂方面的培訓(xùn),這些是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所必須具備的關(guān)鍵能力。但是僅僅培養(yǎng)這些是不夠的,這些只是搭了一個(gè)框架。
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