產(chǎn)品、業(yè)績、公關戰(zhàn)略、企業(yè)領導人的影響力都是影響因素，我關注的卻是公司管理水平和人才培養(yǎng)機制。關于這一點，松下幸之助的名言“我們不是一家生產(chǎn)家電的企業(yè)，而是一家生產(chǎn)人才的企業(yè)”雖然一語道破，說明了管理的真諦，但大多數(shù)人其實并沒有真正聽懂這句話。

以2006年重回《財富》雜志最受推崇公司榜首的ge公司為例，用浮麗的語言來描述，ge公司某種程度上是美國最大的ceo供應商，僅在韋爾奇任內(nèi)，就為美國超過20家的大型公司提供了ceo，最吸引眼球的是沒有得到接班機會的兩個候選人吉姆?邁克納尼（jim mc nerney）和鮑勃.馬代里（bob naedelli），立刻成為獵頭公司爭奪的頭號目標，在極短的時間內(nèi)被相繼任命為3m和homedepot（家得寶）公司ceo。

3m和home depot與ge公司沒有直接競爭關系，整個事情看起來順風順水，但如果看20多家由ge人擔任ceo的公司，也頗有一些與ge的業(yè)務領域有重合甚至直接競爭關系的公司，例如拉里·博西迪（larry bossidy）加入的allied signal公司（后來的honeywell公司），威廉姆?安德（william anders）加入的general dynamics公司等。從純粹的經(jīng)濟學的角度看，培養(yǎng)人才也許是一個公司最不合算的投入，培訓本身的費用很貴，培訓期間公司還要支付薪水，再加上耽誤工作造成的機會成本，這已經(jīng)是三重的支出，更要命的是員工的技能增長之后，他們又可以用這些技能來要挾雇主，要求提職、提薪。當然，我多次闡述過，大家之所以還是需要投入、愿意投入，因為這是體現(xiàn)雇主對員工的信任，從而實現(xiàn)雇主與員工之間信任的良性循環(huán)的最好方式。

但一個實際問題還是出現(xiàn)了，這么多人成長起來了，我怎么安排？雖說“不想當元帥的士兵不是好士兵”，但任何一個有過管人經(jīng)驗的經(jīng)理人都知道管理一群野心勃勃的下屬的超高期望值的難度。不管怎么鼓吹扁平化、減少管理層級的公司，公司的架構在邏輯上只能是一個金字塔形，任何公司ceo的職位就一個，高層管理的職位就那么幾個，天天培養(yǎng)領導力，把大家領導別人的欲望鼓動起來，卻無人可以領導，這個問題，聽起來怪棘手的。其實解決辦法很簡單：讓他們出去，去領導別的公司，包括同行中的別的公司就是了。另外一個問題又出來了，我花那么大力氣培養(yǎng)人才，最后都跑到競爭對手那里去了，為競爭對手服務，我豈不成了為敵人輸送槍支彈藥的活雷鋒？這個聽起來好像更棘手的問題依我看來，其實也不是問題。

第一，徒弟是打不過師傅的。打個不太恰當?shù)谋扔?，如果說輸出管理者的公司相當于一個有造血機制的健康獻血人，只能通過接收外面的管理者來提高公司管理水平的公司其實就相當于輸血的病人，哪有健康人怕病人的道理？

第二，一花獨放不是春，有競爭有時比沒有競爭好。且不說競爭對手帶來的創(chuàng)新和進步的壓力，競爭對手同時也是支持和維護一個行業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定性的同盟軍。例如，在手持設備的競爭中，移動電話和筆記本電腦兩大陣營，正在進行一場行業(yè)之間的大戰(zhàn)。必要的時候，如果沒有眾多移動電話廠商團結在行業(yè)領袖周圍，采用一些統(tǒng)一的標準，對抗替代性行業(yè)，整個行業(yè)都可能有不虞之禍。
從國際競爭的角度看，一個國家要想在某個行業(yè)建立強大的競爭力，單靠一兩家公司的力量往往是不夠的，必須形成以一個以幾家一線公司、幾家二線公司、幾家三線公司組成的一個方陣，才能在國際競爭中立于不敗之地。典型的例子是日本的汽車和家電行業(yè)，日產(chǎn)困難了，豐田卻風光依舊；索尼公司顯出頹勢了，夏普公司卻又紅火起來了。 信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

第三點是最重要的，一個能持續(xù)不斷地輸出管理和管理者的公司，必然是最受業(yè)界和大眾推崇的公司。這種業(yè)界和大眾的推崇，體現(xiàn)在公司的業(yè)務上，就是一個公司在出售性能完全相同的產(chǎn)品時更強的要價能力。同樣一臺電腦，雜牌組裝機賣2000，ibm的機器就能賣到8000。當然，工業(yè)設計師會強調(diào)ibm產(chǎn)品的外觀和設計的附加值，品牌人員會強調(diào)ibm品牌的價值。但除了這二者之外，我還看見公司的管理水平和受推崇程度給公司的產(chǎn)品帶來的一種“管理溢價”?！皼]有一個cio會因為買了ibm的產(chǎn)品而被解職”就是這種“管理溢價”的最好寫照，這不僅僅是對ibm產(chǎn)品的性能和質(zhì)量的信賴，更是大眾對一個公司的普遍認同所帶來的合法性的價值。

所以，一個公司如果成為一個行業(yè)的“黃埔軍?！?，其實是對這家公司的成就的最大贊譽。從這個角度，我對最近華為處理港灣公司的做法是一直不太理解。我求教于業(yè)內(nèi)人士，他們強調(diào)港灣公司對華為至關重要的海外市場帶來的市場壓力。但沒有港灣，照樣有中興呀，為什么就非要掐死港灣公司呢。任正非在購并后與港灣公司的高層的談話記錄中，則強調(diào)共同對抗國際風險投資基金和知識產(chǎn)權的安全性的問題。前者在我看來更像是一個尋找共同的敵人或者替罪羊的溝通技巧，后者聽起來則有點危言聳聽。管理人才的流動，肯定會帶來一些技術、訣竅的溢出效應，問題應該沒有任正非說的那么嚴重吧。另一個可能的原因則是任正非與李一男之間的“父子情結”了。兒子為了證明自己的價值，挑戰(zhàn)嚴父的權威，嚴父為了尊嚴，憤然還擊，一番混戰(zhàn)之后，最后父子重歸于好或者不了了之……幾乎是中國企業(yè)界的一出莎士比亞式的悲喜劇了。這聽起來雖然有些八卦，但誰敢斷言這不是更靠近事實真相的一個版本呢。 信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志
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