a公司的績效考核方案中，經營費用與銷售額將是重點考核項目。除此之外，a公司還想讓四地公司的績效考核方面達到目標化提升，并從沒有完成目標達成率的分公司中，找出各種未達成目標所造成的原因，制定出相應方案，以期能提高每個分公司的目標達成率。

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在上面的案例中，利潤是企業(yè)追求的目標，而與其直接關聯(lián)的指標有兩個，即銷售與經營費用，企業(yè)把這三個指標都列入了部門的考核，各部門的工作應該都是圍繞它們展開并為它們服務的。我們可以通過上面已知的基本狀況，進一步分析以下一些內容：
1.在四個分公司中，有三個分公司在銷售和利潤上未能完成，其根本原因是什么？為何唯獨廣州公司全面達成了目標？廣州是如何做的？為什要這樣做？
2.從總體上看，經營費用指標是達成了，但是，上海的經營費用無論是總額還是經營費用占比卻逆勢上漲，除了上海分公司工作上的失誤外，總部在工作上有無失誤？這些失誤是哪些？應該如何彌補？
3.對各部門員工工作業(yè)績進行分析，重點對對象為：業(yè)務人員、費用支出人員、管理人員。主要內容為：業(yè)務人員的工作（個人業(yè)績貢獻率、個人業(yè)務費用占比、有效拜訪量、有效回訪率、客戶穩(wěn)定率、新增客戶量、平均成交價、平均成交量等等）、非業(yè)務人員的對一線業(yè)務的支持服務能力（可逆向評估，如技術滯后影的業(yè)務或客戶流失、客服導致的投訴等等）、管理者的有效管理（各項指標達成率、決策得失、日常管控、員工輔導等等）
4.從企業(yè)角度來看，如果要確保各部門能達成目標，總部可以采取哪些措施去優(yōu)化和完善？
上述工作可通過因果圖（或稱魚刺圖、價值樹）來達成，除了管理者通過報表分析外，也可以和部門員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門目標實現的原因。這些原因可能是一個，但更多的時候是多個，這時候要對其關聯(lián)性進行評估，把直接原因列為主要解決對象。

解決方案：
目標達成率分析
a.包括企業(yè)、部門、個人的業(yè)績、利潤目標達成率，計算公式：（實際達成數 ）×100%
b.分析不僅要關注結果，更應該關注子項，其思路大致為：得出目標達成率結果――〉找出與結果直接相關的子項――〉找出與子項直接相關的單元子項――找出與單元子項直接相關的工作――〉對與單元子項直接相關的工作進行評估。
上述這些分析在各種因素中，要弄清楚的是，什么才是重要的？什么才是最直接的？企業(yè)的分析如此，部門分析、個人分析也是如此。企業(yè)可以根據自己的經驗和企業(yè)實際去考慮如何分析目標達成率。
1.在上述各部門中，只有廣州分公司是全面超額完成目標的，而上海分公司是全部目標未達成的，深圳、北京則在經營費用上超額完成目標，銷售額和利潤目標均未達成；
2. 廣州分公司堅持三月前推出的網絡營銷業(yè)務模式，開始沉淀下一批穩(wěn)定的貿易客戶，其業(yè)務模式轉型工作已有一定成效，帶來業(yè)績、利潤增長和經營費用下降；而深圳、上海、北京沿用原來的業(yè)務員上門推銷模式，客戶流失嚴重的同時經營費用高居不下，銷售和利潤指標無法達成。
3.上海分公司在整個組織中經營費用逆向上升，主要是管控失誤導致：大量招聘業(yè)務人員，未達到提升業(yè)績的愿望，反致用工成本大幅上升，而總部在審查其招聘計劃時也未能提醒或把關。
4.深圳、上海、北京的銷售未能達成目標，還與本月企業(yè)推出的統(tǒng)計口徑有關：銷售額以財務到帳數計算。上述三部門均有部分在于應收貨款，這些款額雖不能令這些部門“翻盤”，但卻影響到目標達成率的最終數據。廣州的網絡營銷模式下的貿易客戶，在回款上明顯優(yōu)于以往的客戶，其在途應收貨款的銷售占比明顯低于其他部門。
上述工作可通過因果圖（或稱魚刺圖、價值樹）來達成，除了管理者通過報表分析外，也可以和部門員工一起討論，共同尋找影響企業(yè)或部門目標實現的原因。這些原因可能是一個，但更多的時候是多個，這時候要對其關聯(lián)性進行評估，把直接原因列為主要解決對象。
以企業(yè)銷售額為例，它直接來源于部門業(yè)績；部門業(yè)績直接來源于業(yè)務人員個人業(yè)績；業(yè)務人員個人業(yè)績直接與個人名下的平均客戶數、平均成交價、平均成交量直接相關。到這里，找出了與業(yè)務員個人業(yè)績直接關聯(lián)的三大因素，即客戶數、成交價、成交量。進一步分析：在個人業(yè)績一定時，平均成交價和平均成交量可以是變量（個人業(yè)績=成交價×成交量），它們在很多情況下是很不容易控制的（如市場競爭帶來的降價、消費能力帶來的采購下降等等），它們的變數較多，相比之下，客戶量的權重更大些：首先，它來源于業(yè)務員的客戶沉淀和客戶新增，這兩者是業(yè)務員可以直接掌控的（多拜訪，勤維護，善挖掘）；其次，它不僅是個人業(yè)績產生的基礎，而且是企業(yè)決策的依據之一（如擴大生產、降價競爭等等）。
由此，可以把“客戶量”列為重要的直接因素進行處理，而把“成交價”、“成交量”列為平行的直接因素進行處理。
在完成了這些分析后，還可以進行更細的分析，并采用對策表列出解決的途徑、方法和工具。如在上面的分析基礎上，分析影響“客戶量”的原因（如工作量、工作方法、政策導向等等），然后列出對策（如設定日拜訪量達標率、回訪率、業(yè)務日志合格率、主管抽檢合格率指標，出臺相關獎懲政策等等）。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

考核方案分析
在上面的案例中，考核方案在設計或實施中存在兩個問題：
1.把“經營費用”直接列為考核指標不妥，因為經營費用與企業(yè)或部門業(yè)績成正比關系，以絕對值做指標考核缺乏科學性，也不合理。
解決辦法：可把該指標改為“經營費用銷售占比4%”。
2.考核方案或實施細則未明確提供或指出態(tài)成目標的途徑――這是廣州分公司一枝獨秀的原因?？偛吭诜桨笇嵤┣盎驅嵤┲袑V州分公司網絡營銷模式未能給予足夠重視，未能預見它給部門及企業(yè)業(yè)績可能帶來的改變，從而直接導致部門間出現較大業(yè)績差異，進而導致員工收入出現較大差異。
解決辦法：總部撥出相應資源，統(tǒng)一推廣網絡營銷模式，令各部門從新模式中受慧。

績效考核總體評價及未來生產力預測
從考核結果看，雖然75%的部門未能達成目標，但目標的設計和方案的設計并沒有致命問題，做出相應的局部調整后，可以繼續(xù)實施。但是，廣州經驗需盡快推廣，由總部撥出資源統(tǒng)籌業(yè)務模式的增加和優(yōu)化工作。
新業(yè)務模式能帶來業(yè)績增長和穩(wěn)定已經被驗證，但部門的成功不等于確保企業(yè)也能獲同樣的業(yè)績增長，這其中還有很多變數，包括立項、策劃、組織、資源、執(zhí)行、周期等各種因素，目前能肯定的是企業(yè)如能盡快推廣新業(yè)務模式，可為企業(yè)帶來明顯的業(yè)績增長，而且在新業(yè)務模式帶來規(guī)模業(yè)績前，現有業(yè)務模式還需繼續(xù)沿用下去。
總的來說，第一、績效分析的對象是從考核結果入手，但并不僅限于考核結果，與結果直接的關聯(lián)因素分析更為重要。也就是說，要能通過結果找出引發(fā)的原因，進而提出解決的途徑。
第二、在做評價時，不僅要面對現實，也要著眼未來，要尤其關注企業(yè)（或部門）中具有成長性的新思維、新工具、新方法，這些因素不僅是達成目標的有效途徑，也是提升企業(yè)生產力的有效途徑。
第三、在預測企業(yè)（或部門）生產力的時候，不僅要考慮新思維、新工具、新方法，還要考慮考慮實施它們的條件，并分析企業(yè)是否可以提供這些條件，以及提供這些條件的成本、風險和回報等因素。
最后，績效考核在企業(yè)是項系統(tǒng)工程，萬不可孤立地看它，要搞好它不是很難，但也很不容易，無論是設計中還是在實施中，你對企業(yè)情況越了解，你對各部門工作越熟悉，你的知識經驗越豐富，就越能達成實效。
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