聯(lián)想控股董事長兼總裁、聯(lián)想集團(tuán)董事局主席柳傳志

　　“我是一個很保守的人，但還是喜歡不斷創(chuàng)新。當(dāng)你在創(chuàng)新時，挫折是不可避免的。我希望還能繼續(xù)自由地在挫折中成長。”柳傳志說。

　　27年來，聯(lián)想或強(qiáng)攻，或迂回，堅韌不拔，不斷調(diào)高自己的目標(biāo)，一心想把事做成，它每走一步都會引發(fā)種種猜測，但事后觀察其行為軌跡總讓人恍然大悟。從想做，到能做，到做成，這種開拓和進(jìn)取的背后蘊(yùn)藏著怎樣的思考?將管理和文化視作企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根基，下一步的聯(lián)想又會是怎樣呢?

　　行業(yè)：格局未定 機(jī)會仍存

　　《中國經(jīng)營報》：蘋果的成功讓全世界都想學(xué)習(xí)喬布斯的模式。作為中國內(nèi)地最大電腦制造商，聯(lián)想集團(tuán)似乎也在跟進(jìn)，相繼推出樂phone、樂pad等產(chǎn)品，這是基于怎樣的思路?你認(rèn)為聯(lián)想的模式與蘋果有哪些不同?未來聯(lián)想探索的大方向是什么?

　　柳傳志：老實講，蘋果的做法，我們沒有能力去學(xué)習(xí)，而且也不適合我們的發(fā)展方向。盡管今天，聯(lián)想pc在全球的市場份額已經(jīng)有一個相對靠前的排名，但實際上，我們的資金實力、技術(shù)積累，都和國際巨頭有一定的差距。在這種情況下，我們的策略是，努力跟住主流，然后積累到一定時候再進(jìn)行局部超越。本著這一策略，聯(lián)想后來從電腦業(yè)，進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)、投資業(yè)等其他領(lǐng)域，目前來看都算是成功，而這些成功都是因為有足夠積累的結(jié)果。

　　《中國經(jīng)營報》：在加利福尼亞大學(xué)伯克利分校和硅谷發(fā)表主題演講時你曾表示，面對消費(fèi)類客戶對平板電腦感興趣的現(xiàn)狀，聯(lián)想如果死抱著現(xiàn)有產(chǎn)品不放，不及時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，將會有走向滅亡的危險。那么，未來這一領(lǐng)域的競爭將呈現(xiàn)什么特點(diǎn)，對此，你的前瞻性思考是什么?

　　柳傳志：在平板電腦領(lǐng)域，蘋果引領(lǐng)了一條路，之后在這個行業(yè)里，將呈現(xiàn)百花齊放的局面。目前我們還無法斷定蘋果是否將成為這個市場的標(biāo)準(zhǔn)和主宰。

　　而在上世紀(jì)90年代初，電腦行業(yè)操作系統(tǒng)只能選擇微軟，處理器只選擇英特爾。這意味著pc廠商的創(chuàng)新空間非常小，也沒有什么改變余地。

　　而目前在平板電腦領(lǐng)域，則有很多系統(tǒng)相互競爭，既有封閉式的、也有開放式的操作系統(tǒng)。在芯片上，也有望出現(xiàn)不同選擇。谷歌推出了android，諾基亞和微軟最近宣布將進(jìn)行合作，這預(yù)示著產(chǎn)業(yè)格局未來還可能會有新的變化。因此，未來在平板電腦技術(shù)上，各種組合都會出現(xiàn)。最后的較量，可能在于誰能更好地為生產(chǎn)環(huán)境中提供內(nèi)容服務(wù)的商家做好工作，比如說開發(fā)更多的應(yīng)用程序商店等。

　　管理：沒有永遠(yuǎn)的老師

　　《中國經(jīng)營報》：過去，中國企業(yè)家往往向西方企業(yè)家學(xué)習(xí)管理思想與管理方法。今天，一些國際著名商學(xué)院卻開始研究聯(lián)想的成功之道。從你本人的經(jīng)歷來看，現(xiàn)在還在繼續(xù)向國際企業(yè)學(xué)習(xí)嗎?學(xué)習(xí)什么?

　　柳傳志：應(yīng)該講，我們始終在學(xué)習(xí)，但是始終沒有把誰當(dāng)做一個固定的老師。ibm董事長郭士納講大象跳舞故事的時候，他是從戰(zhàn)略角度把ibm帶出了一個死圈。離開ibm之后，郭士納學(xué)會了跳出圈外看問題，這使得我們今天也學(xué)會跳出圈子看問題。

　　英特爾、微軟的實踐告訴我們，在做自己業(yè)務(wù)的時候，要盯住企業(yè)的根本目的，即盯住下家。這是什么意思呢?就是說，微軟、英特爾非常注重企業(yè)應(yīng)用。這些應(yīng)用者在使用他們的產(chǎn)品之后，很難再轉(zhuǎn)向使用別人的東西。這就告訴我們，正確的戰(zhàn)略比執(zhí)行到位重要得多。

　　戴爾也給了我一個非常好的啟示。以前人們所說的創(chuàng)新，大多數(shù)都是技術(shù)創(chuàng)新。而戴爾的商業(yè)模式創(chuàng)新在當(dāng)時卻是非常大膽的創(chuàng)新，而且他成功地闖出了一條自己的路。今天喬布斯的做法本身也是一個別人沒做過的嘗試，不管市場是怎么樣的，我就是要引領(lǐng)著市場走，這是非常了不起的戰(zhàn)略。雖然我們未必一定去學(xué)他，但我們應(yīng)該深刻去了解這些企業(yè)究竟是怎么做的。

　　此外，我們也從國際企業(yè)身上吸取了一些反面的教訓(xùn)，但是很難講誰是我們永遠(yuǎn)的老師。

　　《中國經(jīng)營報》：在國內(nèi)商界，聯(lián)想的“管理三要素”(搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍)已經(jīng)成為企業(yè)管理的標(biāo)桿。在管理思想方面，聯(lián)想“管理三要素”的本質(zhì)究竟是什么?

　　柳傳志：到現(xiàn)在為止，美國大部分高科技企業(yè)，都是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年。而當(dāng)我們把“管理三要素”研究透了，把基礎(chǔ)打好了以后，就可以走一條我們自己的路，這就是我自己現(xiàn)在努力的方向。而且，這三要素對實踐的指導(dǎo)作用也是非常重要的，不僅適用于電腦行業(yè)，房地產(chǎn)、投資領(lǐng)域，甚至在其他領(lǐng)域，它都是制勝的基礎(chǔ)。

　　國際化：別把長跑當(dāng)短跑

　　《中國經(jīng)營報》：從2004年收購ibm pc業(yè)務(wù)至今的7年間，聯(lián)想在國際化道路上的探索與實踐的心得是什么?

　　柳傳志：首先，國際化對中國企業(yè)很重要。國際化的途徑主要有兩個：一是靠自己發(fā)展，一是采用并購的方式。采用并購方式進(jìn)行的國際化，其最大的風(fēng)險就是業(yè)務(wù)的磨合、以及文化的磨合。

　　企業(yè)要想獲得并購的成果，最重要的就是在并購國際企業(yè)的時候，必須對所并購的行業(yè)有深刻的了解，通俗地說就是真懂業(yè)務(wù)。這就涉及到聯(lián)想的方法論和核心價值觀。比較直觀地說，聯(lián)想的管理哲學(xué)可以用一間屋子來比喻，屋頂是運(yùn)作層面的管理，包括對行業(yè)的理解以及企業(yè)具體的日常管理;而圍墻和地基則是基礎(chǔ)層面的管理，包括企業(yè)機(jī)制和體制的問題。套用聯(lián)想“管理三要素”來說就是建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。

　　也就是說，企業(yè)并購之前，要對“屋頂”有透徹的了解，再采取行動，否則一定會出問題。聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)之后，第一任ceo是ibm推薦的，如果不是我們真懂業(yè)務(wù)，在pc行業(yè)有過多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，后來也不敢在半年之內(nèi)就把他換掉。

　　另外，中西方文化的磨合也很重要，這是并購成功的最大難點(diǎn)。我們的經(jīng)驗是，在并購之前，會把一系列問題想清楚，比如：我們到底想要什么，并購之后可能發(fā)生的所有風(fēng)險，以及出現(xiàn)風(fēng)險之后怎么應(yīng)對。這樣做的好處就是，盡管會在某些地方有意外的情況發(fā)生，但是不會跳出我們之前思考的范圍。因此，并購仍然在我們的掌控之內(nèi)。

　　《中國經(jīng)營報》：那么，從方法論的角度，如今你對中國企業(yè)國際化有何建議?

　　柳傳志：聯(lián)想對方法論的研究還是比較多的。第一就是強(qiáng)調(diào)目的性，做任何事我們都要反復(fù)研究目的，而且一定要研究透。第二，就是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的階段性。一個比較高的目標(biāo)，是很難一步達(dá)到的。但是，如果沒有一個高的目標(biāo)，企業(yè)則很難不斷地進(jìn)取。所以最好的方式就是有一個高的目標(biāo)，然后分階段地去實現(xiàn)。分階段完成的好處是可以避免一個問題——把長跑當(dāng)成短跑跑。這是中國企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的事情。