新中國(guó)建立60多年來(lái)，前30年，中國(guó)沒有真正意義上的企業(yè)，后30年才有真正意義上的企業(yè)。然而，中國(guó)卻沒有自己的創(chuàng)新管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學(xué)習(xí)了國(guó)外的管理方法，像全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，但還談不上管理模式。因此，為了適應(yīng)今天的發(fā)展，我們需要?jiǎng)?chuàng)造適應(yīng)自己的模式，在海爾，就是“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。

三大“顛覆”催生新模式

今天海爾正在進(jìn)行“三轉(zhuǎn)”：依據(jù)外部環(huán)境，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變；在企業(yè)層面，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型；再具體到員工就是轉(zhuǎn)化，從員工轉(zhuǎn)向自組織，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)造市場(chǎng)。

企業(yè)是時(shí)代的產(chǎn)物，也必須與時(shí)俱進(jìn)。海爾誕生于改革開放，那時(shí)很多企業(yè)都抓住了機(jī)遇，但如果跟不上時(shí)代的發(fā)展，就會(huì)被淘汰。而跟上時(shí)代的步伐需要顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，因此海爾一直在顛覆中前進(jìn)。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給我們帶來(lái)很大的機(jī)遇，也帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。最核心的變化就是營(yíng)銷的碎片化。過(guò)去營(yíng)銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個(gè)性化的，不再是出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，而是每個(gè)人都有自己的個(gè)性化需求。因此，要跟上這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須要顛覆三大觀念——

第一，顛覆用戶觀念。過(guò)去是先生產(chǎn)再銷售，現(xiàn)在是先找用戶，根據(jù)用戶的需求去生產(chǎn)?！罢?a target="_blank">客戶”這個(gè)概念也遠(yuǎn)不同于傳統(tǒng)的客戶調(diào)查表，它必須在互聯(lián)網(wǎng)上，與客戶進(jìn)行充分的溝通，完成前端設(shè)計(jì)。否則你的產(chǎn)品是沒人要的。

第二，顛覆營(yíng)銷觀念。從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到賣服務(wù)，廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷。同時(shí)，顛覆了銷售程序，過(guò)去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在是銷售的開始。因?yàn)榛乜畈辉俸?jiǎn)單意味著產(chǎn)品的出售，而是你擁有了一個(gè)客戶的信息，一個(gè)市場(chǎng)資源，你應(yīng)該跟蹤這個(gè)信息，不斷開發(fā)資源，否則你只能打價(jià)格戰(zhàn)。上一周，我到歐洲考察，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，歐洲著名家電品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，仍沿用過(guò)去的習(xí)慣，當(dāng)?shù)厝烁嬖V我：這些品牌被年輕人所忽略。而隨著時(shí)間的推延，他們的老用戶也必將流失。

第三，顛覆制造觀念。過(guò)去較大規(guī)模制造，只要根據(jù)定單就可以實(shí)現(xiàn)低成本，但是不能創(chuàng)品牌。現(xiàn)在是大規(guī)模定制，根據(jù)用戶個(gè)性化需求制造。兩者之間的區(qū)別，是做世界加工廠 ，還是做世界創(chuàng)牌中心。

由此，我有一個(gè)體會(huì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心技術(shù)、核心產(chǎn)品不完全是一回事。企業(yè)所需的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，即企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品。正如戴爾有了直銷模式，可以獲取核心技術(shù)；ibm的pc沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想；像亞馬遜，顛覆了原來(lái)傳統(tǒng)實(shí)體店的模式，用網(wǎng)上營(yíng)銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)……互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機(jī)，就可以在很短的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

有機(jī)制才有穩(wěn)定

所有的模式創(chuàng)新，最終能不能成立，能不能穩(wěn)定，能不能持久，取決于有沒有一個(gè)保障機(jī)制。2007年諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、機(jī)制理論之父哈維茨認(rèn)為：任何機(jī)制框架的確立必須有兩個(gè)條件，第一是參與約束，參與人是否自愿參與；第二是激勵(lì)相容約束，在自愿參與的基礎(chǔ)上，必須保證自愿完成參與目標(biāo)。

第一條有點(diǎn)像中國(guó)的聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，公社的地變成了自己的地，農(nóng)民就耕作得很積極，不像過(guò)去似的磨洋工。在企業(yè)也一樣，過(guò)去企業(yè)有個(gè)難題，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)最高目標(biāo)，下面想要低目標(biāo)，這是一個(gè)博弈，最后是績(jī)效打折。而海爾的“人單合一雙贏”模式，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)不是領(lǐng)導(dǎo)下的，是自主經(jīng)營(yíng)體定的。我們有個(gè)機(jī)制設(shè)定a、b、c競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，對(duì)應(yīng)目標(biāo)有個(gè)分配制度，因此每個(gè)人都會(huì)搶大目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)他有利，不搶不行。

而分配制度簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是繳足企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，自負(fù)盈虧、超利分成。如果虧損就需要自己埋單。所以現(xiàn)在出去住什么，乘什么，員工自己心里面有數(shù)，不用領(lǐng)導(dǎo)審批。這恰符合激勵(lì)相容約束理論，在自愿參與之后，搶了目標(biāo)自愿完成。過(guò)去管理的博弈是上有政策下有對(duì)策，但是這個(gè)機(jī)制一旦設(shè)計(jì)，博弈就變成自己與自己的博弈，只有創(chuàng)造企業(yè)利益最大化，才能獲得個(gè)人利益最大化。

“人單合一雙贏”的模式建立之后，企業(yè)具備了真正的競(jìng)爭(zhēng)力。海爾提出零庫(kù)存下的即需即供，在市場(chǎng)上不打價(jià)格戰(zhàn)，要貨馬上提供，不要貨也不會(huì)存貨，不斷貨不壓貨?，F(xiàn)在海爾庫(kù)存是5天，中國(guó)企業(yè)平均是幾十天。我們現(xiàn)在的現(xiàn)金周期天數(shù)是負(fù)10天，而國(guó)內(nèi)企業(yè)平均數(shù)是正的很多天。這方面戴爾做得最好，最高值是負(fù)37天。而由此產(chǎn)生的大量自由資金，為我們帶來(lái)了強(qiáng)有力的保障，提升了應(yīng)對(duì)各種危機(jī)的風(fēng)控指數(shù)。

“人單合一”的競(jìng)爭(zhēng)魅力

企業(yè)如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的三大“顛覆”呢？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶是個(gè)性化需求，因此必須讓每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶，讓每個(gè)員工都成為自主創(chuàng)新體。德魯克曾說(shuō)：“21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是每一個(gè)員工都是自己的ceo，也就是說(shuō)應(yīng)該自主做出決策?！睘榇?，海爾將管理結(jié)構(gòu)由正三角變成倒三角，員工直接面對(duì)用戶，做出創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是支持和提供資源，幫助員工實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。

“人單合一雙贏”模式是非常大的創(chuàng)新，傳統(tǒng)企業(yè)的合算體系是以資本和資產(chǎn)為中心，追求利益最大化，海爾則將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)體的三張表—損益表、日清表、人單酬表。這種合算體系是以員工為中心，將用戶最大價(jià)值與員工的最大利益緊密結(jié)合在一起，大大提高了一線員工的活力和創(chuàng)新力，更好地適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營(yíng)銷碎片化和需求個(gè)性化的特點(diǎn)。