觀其20年創(chuàng)業(yè)史，正是對“義”的堅(jiān)持與“利”的有效運(yùn)用，令眾多老臣跟隨他從珠海到上海再到紐約，在“義利”觀上，史玉柱堅(jiān)持中國傳統(tǒng)文化的“義”，但是他沒有忘記給員工“利”。

連地球都勒緊褲腰帶的時候，巨人網(wǎng)絡(luò)全體員工的薪水平均漲了14%，最高加薪幅度達(dá)30%，這一舉措符合史玉柱的行事風(fēng)格，他說過：“有利益的時候不要忘記他們（員工），給他們的報(bào)酬要超出大部分人的預(yù)期。”

這位富于傳奇色彩的企業(yè)家在大眾心湖投下了復(fù)雜的石子,人們再次琢磨他對人性的把握。

相比同時代的it英雄，出生于安徽懷遠(yuǎn)的史玉柱身上洋溢著截然不同的氣質(zhì)。氣質(zhì)的差異不僅僅體現(xiàn)在是否打高爾夫球上，更重要的是價(jià)值觀。史玉柱說他遵循的是中國傳統(tǒng)的價(jià)值觀。賞必加倍，罰要徹底，這是他的獎懲方式。觀其20年創(chuàng)業(yè)史，正是對“義”的堅(jiān)持與“利”的有效運(yùn)用，令眾多老臣跟隨他從珠海到上海再到紐約，在“義利”觀上，史玉柱堅(jiān)持中國傳統(tǒng)文化的“義”，但是他沒有忘記給員工“利”。

史玉柱不認(rèn)為自己是“老大式”的人物，但這并不妨礙他崇敬毛澤東與鄧小平?；蛟S，能夠控制“利”的人會超脫很多東西，同樣，以下的對話也不僅僅關(guān)乎“利”。

記者：在這樣一個非常時期，巨人網(wǎng)絡(luò)全員加薪，這一決策的理由是什么？你是怎樣作出這一決策的？

史玉柱：首先是公司的盈利水平能夠給予員工更好的待遇，其次也是想使公司薪酬達(dá)到行業(yè)最高水平，用更優(yōu)厚待遇吸引和留住人才。薪酬體系的建設(shè)非常重要，公司專門聘請德勤做顧問，并在行業(yè)、員工等層面進(jìn)行調(diào)查，所有信息匯總后，管理層再召開專門會議討論，決策就是在這些工作基礎(chǔ)上做出的。

記者：談到薪酬問題，巨人網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在有“老巨人”和“新巨人”之分，怎樣平衡這些人的利益？

史玉柱：巨人網(wǎng)絡(luò)的高管團(tuán)隊(duì)由三撥人組成。第一撥人是“老巨人”，即在1997年以前進(jìn)入巨人的，比如總裁劉偉，負(fù)責(zé)人力資源和媒體的湯敏，負(fù)責(zé)營銷的陸永華，負(fù)責(zé)行政、政府關(guān)系和打擊私服事務(wù)的費(fèi)擁軍，還有coo張旅。還有一部分人，是2004年底到2005年初加入公司的，比如cto宋仕良，主管研發(fā)的副總裁袁暉，巨人事業(yè)部總經(jīng)理丁國強(qiáng)，征途事業(yè)部總經(jīng)理紀(jì)學(xué)鋒。第三部分是后來“空降”來的，最典型的是cfo何震宇，萬王之王事業(yè)部總經(jīng)理張志宏。后兩撥人都是網(wǎng)游領(lǐng)域的專業(yè)人才。應(yīng)該說大家之間融合得還是比較好，關(guān)鍵是評價(jià)業(yè)績和能力的標(biāo)準(zhǔn)要一致，標(biāo)準(zhǔn)一致也就意味著對大家都是公平的，這種時候就不存在新老巨人的問題了。

記者：那么當(dāng)內(nèi)部出現(xiàn)利益紛爭的時候，你扮演一個怎樣的角色？你會怎樣處理？

史玉柱：在巨人網(wǎng)絡(luò)我主抓研發(fā)，日常管理主要由劉偉負(fù)責(zé)，但我也會在與團(tuán)隊(duì)接觸的過程中做一些工作，營造一種氛圍，讓大家融合起來。我覺得關(guān)鍵是要讓員工知道公司文化的核心和根本是什么，因?yàn)槠髽I(yè)文化是土壤。巨人的企業(yè)文化都是我自己總結(jié)，自己寫出來的，巨人網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)在的企業(yè)文化“說到做到、只認(rèn)功勞、嚴(yán)己寬人、敢擔(dān)責(zé)任、艱苦奮斗”，是有一次在黃山太平湖向柳傳志請教后定下的，一直沿用到現(xiàn)在。我們新招的人很容易記住這五條，企業(yè)文化統(tǒng)一了，內(nèi)部利益的調(diào)整就有了基礎(chǔ)，萬一碰到什么利益紛爭，也能拿到辦公會上討論，大家來協(xié)調(diào)。

記者：“說到做到”是巨人企業(yè)文化的第一條，你如何看待懲罰在企業(yè)發(fā)展中的作用？

史玉柱：公司一定要有嚴(yán)格的業(yè)績考核，要根據(jù)業(yè)績獎優(yōu)罰劣，這方面要心狠。我經(jīng)常提醒劉偉他們，不能心軟，一定不能心軟，要說到做到，要下得去手。

但懲罰的條款，特別是標(biāo)準(zhǔn)，必須經(jīng)過廣泛討論后再制定，只有大家認(rèn)可，才可能嚴(yán)格執(zhí)行。廣泛參與、充分討論、共同協(xié)商制定管理辦法，這個過程本身也體現(xiàn)了對人的尊重，或者體現(xiàn)了人情。獎勵條款同樣也是如此，有的時候，我們針對某個具體項(xiàng)目制訂獎懲標(biāo)準(zhǔn)時，會問負(fù)責(zé)人如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，希望得到什么獎勵，制訂條款時，這些愿望會得到充分尊重。

記者：說到人情，很多人從珠海開始就跟著你，為什么你能讓他們覺得跟著你比單干要好？

史玉柱：我下海19年，跟著我的團(tuán)隊(duì)工齡普遍在15年以上，彼此都很了解，100多個干部，共同經(jīng)歷成功失敗，信任度高。創(chuàng)業(yè)這么多年，我自己最深刻的體會就是團(tuán)隊(duì)要自己培養(yǎng)。

我是1989年8月開始創(chuàng)業(yè)的，最初就4個人，最后留下了2個，到1990年時我的公司規(guī)模還很小，只有十幾個人。公司開始要上100人的臺階時，進(jìn)來了一些之后成為骨干的員工—比如劉偉，她現(xiàn)在做到了巨人網(wǎng)絡(luò)的總裁。公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，走掉的人很多，其中也有優(yōu)秀的，但留下的人中優(yōu)秀分子更多。當(dāng)然現(xiàn)在能干的人到外面找也能找出來，但很難有那種默契，后者是靠多年磨合獲得的。

培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，首先要尊重他們，不能因?yàn)樽约菏抢习寰陀X得他們比你低。對員工一定要誠信，對自己的團(tuán)隊(duì)，一定要說到做到。這么多年以來，我始終堅(jiān)持一個原則，我答應(yīng)的股份和期權(quán)，不管后來發(fā)生了什么變故，只要有承諾，就一定做到。他們有困難的時候要幫助解決，有利益的時候不要忘記他們，給他們的報(bào)酬要超出大部分人的預(yù)期。

如果大家覺得我本人在扎扎實(shí)實(shí)做事業(yè)，而他們也能在這些事業(yè)中獲得足夠的成就感和物質(zhì)回報(bào)，而且有這么多年彼此建立起來的信任做基礎(chǔ)，一起干是很正常的事情。

記者：我們都知道對人性把握得很準(zhǔn)，在用人上你有哪些訣竅？哪種人是你堅(jiān)決不用的？

史玉柱：看人要看大方向：第一，人品有沒有問題；第二，是不是可用之才。如果這兩方面都符合，即使有些小毛病、小問題，也可以大膽使用，畢竟人無完人。最好的人才當(dāng)然是德才兼?zhèn)洌虏庞肋h(yuǎn)都只是相對的，如果德才都非常糟糕，當(dāng)然堅(jiān)決不用。能力很強(qiáng)，德行差一點(diǎn)的，就不一定做管理工作，可以讓他做自己擅長的事情。德行好，能力差一點(diǎn)，可以相對多做一些協(xié)調(diào)工作，因?yàn)榇蠹視湃嗡赡芤采朴诼犎∫庖姟?/p>

記者：在經(jīng)營企業(yè)的過程中，你是否被人背叛過呢？在那之后，有沒有提煉出一些獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

史玉柱：我不認(rèn)為有人背叛過我，但在近20年創(chuàng)業(yè)過程中，因?yàn)榉N種原因離開的人是非常多的。如果要說經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根子還是要把公司做好，這是第一位的。

記者：具體到游戲行業(yè)，巨人網(wǎng)絡(luò)的核心員工流失很少，你是怎樣做到這一點(diǎn)的？如果有核心員工決意離開，你會怎樣做？

史玉柱：作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，員工時時刻刻都在觀察你，是否斤斤計(jì)較，是不是大度，對部下真不真誠，這些在言行上都會表現(xiàn)出來。員工的忠誠，首先要看老板做得正不正，老板不正公司肯定會散掉。

除了感情因素之外，員工主要的追求有兩點(diǎn)，一是收入，個人生活的改善。過去可能羞于啟齒，我第一次創(chuàng)業(yè)時還用事業(yè)心和企業(yè)文化來淡化這點(diǎn)，但現(xiàn)在看為了錢是很正當(dāng)?shù)?，完全可以放在桌面上說。作出多少貢獻(xiàn)就應(yīng)該給他多少報(bào)酬，上級對下級一定不能摳門，尤其是對業(yè)務(wù)骨干。二是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。這個和事業(yè)心相關(guān)，員工都想得到上級、同事以及同行的認(rèn)可，老板就要創(chuàng)造環(huán)境、條件，給他搭舞臺，只滿足員工金錢需要的公司是沒有戰(zhàn)斗力的。我直接參與巨人網(wǎng)絡(luò)的管理后，管理團(tuán)隊(duì)沒有一個離開的，我認(rèn)為最重要的是大家在這個公司有機(jī)會實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，如果出現(xiàn)決意離開者，我們會尊重個人選擇。

記者：在這樣一個高度創(chuàng)新的行業(yè)，你怎樣使各個級別的人員既追求未來增長同時也改善當(dāng)前績效？很多主管游戲開發(fā)的人可能早過了熱衷網(wǎng)絡(luò)游戲的年齡，怎樣使他們一直保持創(chuàng)業(yè)的激情？

史玉柱：我們?nèi)ツ甑组_始推行項(xiàng)目制，責(zé)任、利益、權(quán)利捆綁得更緊密，通過良好機(jī)制，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會自己評估長期和短期利益的平衡。巨人網(wǎng)絡(luò)所有研發(fā)高管都非常熱愛網(wǎng)絡(luò)游戲，和我本人一樣，大家首先是沖著網(wǎng)絡(luò)游戲的興趣和愛好走到一起的，直到今天，我認(rèn)為我和我的團(tuán)隊(duì)依然能夠保持足夠的熱情。

記者：你的創(chuàng)意經(jīng)常是公司爆發(fā)性增長的原點(diǎn)，你是如何獲得這些創(chuàng)意的？保證創(chuàng)意被強(qiáng)力執(zhí)行的要點(diǎn)在哪里？你覺得巨人網(wǎng)絡(luò)具備持續(xù)推出爆炸性產(chǎn)品的能力嗎？

史玉柱：了解用戶，不僅我本人常年堅(jiān)持這么做，而且通過激勵機(jī)制，督促公司所有人都更廣泛深入地去了解用戶。從用戶需求出發(fā)，執(zhí)行力必須圍繞這個根本。我們希望成為本土最優(yōu)秀的自主研發(fā)型公司，朝著這個目標(biāo)努力，日積月累一定會有成效。成功沒有偶然，必定是人才、機(jī)制、組織、效率等各方面創(chuàng)新因素積淀的結(jié)果。我們?nèi)栽谔剿魈岣邉?chuàng)新能力的制度建設(shè)，目前實(shí)施的對外部和內(nèi)部的“贏在巨人”計(jì)劃就是其中之一，項(xiàng)目制也是其中之一。我們也會關(guān)注未來互聯(lián)網(wǎng)的增長點(diǎn)，比如社區(qū)，這就是未來的發(fā)展方向，需要搶先布局，所以我們?nèi)ツ旰馁Y5 100萬美元收購了51.com 25%的股份。

記者：有人認(rèn)為你是一個傳統(tǒng)的“老大式”的人物，你喜歡這種角色嗎？如果離開你，企業(yè)還能照常運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？

史玉柱：我不同意“老大式”人物這種評價(jià)。我的家庭背景、所接受的教育決定了我遵循中國傳統(tǒng)文化的基本價(jià)值觀，同時對市場經(jīng)濟(jì)基本制度的認(rèn)可程度比較高。這兩年我個人在公司的角色正在逐步轉(zhuǎn)變，我已經(jīng)退出日常管理事務(wù)，主要把精力放在產(chǎn)品研發(fā)方面。我個人比較喜歡做研發(fā)領(lǐng)域的事情，公司現(xiàn)在沒有我肯定能照常運(yùn)轉(zhuǎn)，但我的參與可以保證公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更好。

記者：你最崇敬的人是誰？理由是什么？

史玉柱：毛澤東、鄧小平都是非常值得崇敬的人，他們身上最值得學(xué)習(xí)的地方是實(shí)事求是，具備根據(jù)實(shí)際情況找到解決方案的能力。

記者：一生中你扮演的哪個角色讓你感到最成功，而哪個是失敗的？

史玉柱：這個問題我沒有想過，說不好。

史玉柱簡介

史玉柱1962年出生于安徽懷遠(yuǎn)，1984年浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)，1989年，獲深圳大學(xué)碩士學(xué)位，同年研發(fā)巨人漢卡開始創(chuàng)業(yè)，1991年，珠海巨人新技術(shù)公司成立。1997年，因盲目擴(kuò)張的多元化戰(zhàn)略，巨人集團(tuán)遭遇困境，此后史玉柱在無錫研發(fā)“腦白金”，開始第二次創(chuàng)業(yè)。2004年11月，史玉柱進(jìn)軍網(wǎng)絡(luò)游戲市場，2007年11月，巨人網(wǎng)絡(luò)成功登陸紐約證券交易所。