2013年3月，一家it硬件設(shè)備公司突然增設(shè)培訓(xùn)崗，新招聘的培訓(xùn)經(jīng)理謝文，被寄予厚望，負責(zé)培訓(xùn)管理。謝文一入職就和hrd溝通好，入職的前三個月到各個渠道項目上，與業(yè)務(wù)人員同吃同住同工作，借此機會熟悉公司情況，了解公司的戰(zhàn)略重點和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。三個月之后，謝文回來與各部門負責(zé)人進行回顧，以公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在各崗位所要求具備的素質(zhì)能力方面達成共識，接下來的一個月，通過反復(fù)溝通，謝文初步建立起崗位勝任力模型。第五個月，謝文拜訪了各部門負責(zé)人，共同分析團隊差距，之后，根據(jù)崗位勝任能力模型和團隊實際差距，建立了課程體系框架，并得到各部門的認同。從第六個月開始，謝文才著手準(zhǔn)備第一個培訓(xùn)課程，他選擇了目前老板最關(guān)注的渠道銷售部作為培訓(xùn)第一站，并在全公司范圍內(nèi)推廣造勢，利用饑餓營銷法，首先限定了參訓(xùn)名額，號稱只篩選具有一定經(jīng)驗和潛力的學(xué)員，同時要求所有的參訓(xùn)學(xué)員及其直線經(jīng)理都要在培訓(xùn)前簽署承諾書，承諾培訓(xùn)前后要遵循的流程和要做的事情。該項目持續(xù)了三個月的時間，在這三個月的定期銷售案例分享中，銷售經(jīng)理按照謝文的建議，把員工分享出來的案例整理成了書面文檔，作為案例庫，并總結(jié)形成了不同情境下的銷售話術(shù)。這個過程中，銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了標(biāo)桿學(xué)習(xí)的優(yōu)勢。于是，他和謝文一同選拔出一批有潛質(zhì)的員工作為內(nèi)訓(xùn)師來進行授課。同樣的方式復(fù)制到其他部門，逐步建立起了整個公司的內(nèi)訓(xùn)師隊伍。第十二個月，謝文根據(jù)內(nèi)訓(xùn)師的授課情況，制定了有針對性的《內(nèi)訓(xùn)師管理制度》，并組織所有被選的內(nèi)訓(xùn)師參與了授課技巧培訓(xùn)。第二年在培訓(xùn)實施過程中，謝文制定了《培訓(xùn)管理制度》和《學(xué)分制》，逐步推動培訓(xùn)工作的完善。

　　謝文“空降”到這家公司以后，既沒有急急忙忙的制定培訓(xùn)相關(guān)制度，也沒有風(fēng)風(fēng)火火的組建內(nèi)訓(xùn)師隊伍，既沒有抓緊時間做一次漂亮的授課，也沒有游說各部門讓其制定年度培訓(xùn)規(guī)劃，而是通過有的放矢的策略，慢工出細活的態(tài)度，循序漸進的方法，在沒有前車之鑒的情況下，有效的推動了培訓(xùn)工作的實施，并逐步搭建起了培訓(xùn)體系。她的經(jīng)驗可以復(fù)制。新任培訓(xùn)經(jīng)理，如何有效推動培訓(xùn)工作，取決于以下六大步驟：

　　一、第一步：首先是定位。從培訓(xùn)在企業(yè)中的價值和作用來看，企業(yè)究竟是把培訓(xùn)作為留人的策略，還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設(shè)置培訓(xùn)這個崗位，是為了解決企業(yè)內(nèi)部存在的瓶頸，通過有針對性的培訓(xùn)來解決問題，還是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求?培訓(xùn)對于這個企業(yè)來說，只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?這些問題，如果沒有了解清楚，就大刀闊斧的開展培訓(xùn)，失敗是必然的。而謝文，恰好就利用入職的前三個月時間，既了解了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和內(nèi)部文化氛圍，又了解了領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的期望。

　　二、第二步，明確培訓(xùn)在企業(yè)中的地位之后，培訓(xùn)經(jīng)理可以先梳理一下企業(yè)目前在培訓(xùn)方面的工作。其實有些時候，培訓(xùn)在很多企業(yè)都是零零散散在做的，特別是中小企業(yè)，因為沒有形成體系，所以感覺沒有培訓(xùn)。培訓(xùn)經(jīng)理入職以后，可以先梳理一遍企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀，查看企業(yè)歷來外出、內(nèi)部培訓(xùn)的記錄和檔案，在這個梳理的過程中，其實就可以了解內(nèi)部能夠支持培訓(xùn)工作的資源，以及曾經(jīng)開設(shè)過的培訓(xùn)課程，還可以找出以前培訓(xùn)工作中存在的漏洞和需要解決的問題，制定相應(yīng)的策略;然后根據(jù)這些開設(shè)過的課程，可以倒推企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)過去面臨的問題和實際需求、員工對待培訓(xùn)的態(tài)度。

　　三、第三步，是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，詳細了解企業(yè)現(xiàn)狀。包括戰(zhàn)略環(huán)境、發(fā)展階段、市場需求、業(yè)務(wù)策略、組織架構(gòu)、文化氛圍、人員現(xiàn)狀、團隊業(yè)績等因素，然后跟各個部門的直線經(jīng)理碰頭，詢問并驗證目前團隊存在的問題，通過探索問題的根源，結(jié)合制度、流程、文化等因素綜合評估，問題是不是能夠通過培訓(xùn)解決。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　四、第四步，通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結(jié)合前期了解到的情況，構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過素質(zhì)能力測評、績效反饋面談等方式了解現(xiàn)有員工的素質(zhì)能力水平，看看團隊目前具備的能力與現(xiàn)崗位要求的勝任能力還有哪些差距，這就是很明顯的培訓(xùn)需求。

　　五、第五步，找到可以試點的部門，最好選擇老板非常重視的關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門。培訓(xùn)經(jīng)理和這個部門進行調(diào)研溝通的時候，可以想一想有什么重要的業(yè)務(wù)需求是可以通過培訓(xùn)來解決的，可以部分解決也行。然后共同完成這張表：信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志