培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業(yè)整體業(yè)績的提升以及形成良好的投入產出收益，它強調的是過程與結果并重原則。企業(yè)培訓轉化問題是讓企業(yè)深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業(yè)加大員工的培訓投入;另一方面，培訓投入產出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業(yè)培訓部門處境尷尬。

　　知識經濟時代，人力資源培訓與開發(fā)一直是企業(yè)保持其持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略手段之一，而企業(yè)培訓及資源的投入增長趨勢與速度一般直接反映該企業(yè)對培訓的重視程度。但有關培訓利用研究表明，一般情況下，培訓直接帶來的效果僅產生10%-20%，也就是說80%-90%的培訓資源被浪費了。這對任何一個面臨激烈競爭和追求高效率的企業(yè)來說都是無法容忍的。在降低企業(yè)培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業(yè)迫切關注的課題，所以分析和研究企業(yè)培訓轉化機制對企業(yè)的發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。

　　影響培訓成果轉化的因素

　　培訓成果的轉化是指將在培訓中所學到的知識、技能和行為應用到實際工作當中去這樣一個過程。一般來說，培訓成果的轉化受轉化氣氛、管理者的支持、同事的支持、技術支持及自我管理技能等方面因素的影響。下面我們來簡單分析一下：

　　一、培訓成果轉化的氣氛

　　這里的轉化氣氛是指受訓者對于工作環(huán)境中所存在的有助于或有礙于把通過培訓獲得的技能或行為運用于實際工作之中的各種各樣特征的看法。這些特征包括上級和同事的支持、運用技能的機會以及運用所學技能所產生的后果等等。比如說剛剛接受完培訓的管理者們與他們的上級和其他管理者一同討論如何將他們在培訓中所學到的內容應用到實際工作當中去。這對受訓者來說就是一項強化。研究表明，培訓成果轉化的氣氛與管理者在接受培訓之后的管理方式以及人際行為的改變之間有著很強的相關性。

　　二、管理者支持

　　管理者的支持是指受訓者的上級管理人員強調參加培訓項目的重要性;強調應當將培訓內容運用到工作當中去。上級管理人員的支持程度越高，則培訓成果越有可能得到轉化。管理人員所能夠提供的最低層次的支持是允許受訓者參加培訓。最高層次的支持是作為一名培訓師親自參加培訓。作為培訓師參加培訓項目的管理人員更有可能提供許多低層次的支持功能，比如強化受訓者在培訓中新學能力的運用、于受訓者討論培訓的進展情況、提供練習的機會等等。

　　一般來說，企業(yè)至少要安排一個專門的時間來向受訓者的上級管理人員解釋培訓的目的，并且告訴他們，企業(yè)期望他們能鼓勵員工參加培訓、為受訓者提供實際練習的機會、強化培訓內容的應用、對受訓者進行追蹤以評價受訓者在將培訓內容運用實際工作之中方面所取得的進展。

　　三、同事的支持

　　通過在受訓者之間建立起一種支持網絡，會有助于強化培訓成果的轉化。所謂支持網絡是指由兩個獲兩個以上的受訓者自愿組成的一個小群體，他們同意定期會面以討論在將培訓中學到的技能轉化到實際工作方面所取得的進展。這種會面既可以是面對面討論的會議方式，也可以采取通過電子郵件來進行溝通的方式。通過這種交流，受訓者可以彼此分享在將培訓內容運用到工作方面所取得的成功經驗。他們還可以討論如何爭取到在運用培訓中所傳授的技能時所需要的資源，或者是如何對待將培訓內容運用于實踐產生干擾的不良環(huán)境等問題。

　　四、技術支持

　　這是培訓成果轉化的硬件條件，如果員工通過培訓后在學習過程中有新的創(chuàng)意與設計，但企業(yè)的技術支持不到位的話，只會是徒勞的。

　　五、運用所學能力的機會

　　運用所學能力的機會是指受訓者所得到的或受訓者自己努力尋找地運用在培訓項目中所學到的新知識、新技能以及新行為的機會多少程度。應用的機會受到工作環(huán)境和受訓者動機兩個方面的影響。受訓者應用在培訓中所學的途徑之一是，安排他們去從事需要運用所學內容的工作。受訓者的上級管理者通常在決定這種工作安排時起著關鍵作用。應用的機會還會受到受訓者是否愿意承擔起個人責任的影響，即他們是否愿意積極地去尋找允許他們發(fā)揮新獲得的那些技能的工作任務。

　　六、自我管理

　　培訓還應該讓雇員做好在工作中運用新技能和采取新行為時進行自主管理的準備。特別是在培訓的進展過程當中，應當讓受訓者有機會制定在工作中運用新技術和采取新行為的目標;確定在何種條件下可能無法達到既定的目標;列舉運用新技能、采取新行為的積極與消極后果;監(jiān)督整個新技能和新行為的應用過程。此外，受訓者本人也應當明白，在運用培訓內容的過程中總會遇到一些困難，這是不可避免的;回復到原來固有的行為和技能模式并不意味著受訓者就應該放棄培訓中所學到的內容，而應當再去嘗試。最后，由于同事或上級管理人員可能無法對受訓者運用培訓內容的行為給予獎勵或自動提供反饋，因此受訓者需要創(chuàng)建自己的自我獎勵系統(tǒng)，并且要求同事和上級提供反饋。以堅持培訓內容的運用。

　　培訓成果轉化的障礙分析

　　一、培訓轉化的觀念分析

　　第一，培訓是一種福利。片面強調培訓僅僅是員工一種福利的觀念，忽視員工參加培訓的義務性，造成員工漠視培訓，想參加就參加，不利于培訓績效的提升。通常而言，福利是對主要利益的附加，例如對薪資的附加，常見的福利如交通補貼、餐費補助、住房補助、醫(yī)療保險等，既然是一種福利，員工自然可以在要與不要之間取舍。企業(yè)組織培訓，員工參加培訓都應該既是權力也是義務，因此員工有享受培訓的權力，企業(yè)也有約束員工參加培訓的權力。企業(yè)完全可以把員工參加培訓納入績效考評之中，讓員工感受到的競爭壓力，督促員工努力去學習。

　　第二，培訓是中基層管理者的事。許多企業(yè)盡管重視員工培訓，但只關注公司中基層員工的培訓，忽視公司高層的培訓。企業(yè)需要清醒地認識到，對公司高管層進行必要的管理知識和技能培訓是必要的。一些企業(yè)的管理者是從基層崗位上提拔上來的，盡管職位發(fā)生變化，但個人素質并沒有太大變化，從企業(yè)長遠發(fā)展的角度看，他們更應該加強培訓，強化在企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源、財務管理、市場營銷等方面的理論知識和能力。如果偏重中基層員工的培訓，員工素質得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并沒有得到提升的情況會造成管理者與優(yōu)秀員工之間的理念或技能沖突，員工的發(fā)展受到管理者的嚴重制約，對企業(yè)造成不應有的損失。
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