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“江湖文化”下的企業(yè)如何管理?

發(fā)布時(shí)間:2015/10/29 20:59:09文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):7159次


  江湖作為一種民間社會(huì)存在方式,有著悠久的歷史。20世紀(jì)70年代后期,經(jīng)由金庸武俠小說的演繹,江湖文化更是興起為一種時(shí)尚。在今日商業(yè)組織中,江湖文化在維系情感的同時(shí)貫穿著利益,因此也投射到中國(guó)企業(yè)的組織文化之中。如“風(fēng)清揚(yáng)”馬云的阿里巴巴團(tuán)隊(duì),更是把查大俠的江湖文化轉(zhuǎn)換為企業(yè)文化的一部分,阿里內(nèi)部人人有花名,譬如“東邪、西毒、南帝、北丐”等也不乏人敢稱敢詡。這種投射,與現(xiàn)代組織管理中的理性矛盾地共存,演化出諸多管理特色來。

  哥們義氣替代明確責(zé)任

  管理者和被管理者雖說應(yīng)有共同的價(jià)值和目標(biāo),但其存在僅在企業(yè)整體層面。在企業(yè)內(nèi)部,此共同目標(biāo)就有了一種飄忽感,不易把握,且也不被所有人接受而成為共同規(guī)則。管理者和被管理者天然的對(duì)立,使員工很難看到目標(biāo)的同一性。

  江湖中,往往門派林立(名門正派與魔教的區(qū)別)、山頭各異(如華山、嵩山等五岳劍派),這就極易生門戶之見。門戶之內(nèi),哥們義氣,“有難同當(dāng),有福同享”;此種江湖理念,長(zhǎng)期在我國(guó)民間文化中占據(jù)重要地位。為一個(gè)“義”字,可以兩肋插刀;同門有難須拼死相救,不計(jì)后果、得失。在管理學(xué)看,這種團(tuán)隊(duì)(抱團(tuán))精神可以讓組織具有強(qiáng)大的凝聚力,也是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的必不可少的價(jià)值觀。然而門戶之區(qū)隔,對(duì)組織的破壞力也十分明顯。當(dāng)江湖之義與組織目標(biāo)有差異時(shí),組織目標(biāo)就會(huì)讓位于所謂的義,表現(xiàn)在組織行為中,就會(huì)出現(xiàn)相互包庇甚至頂包;哥們義氣在組織中極易演變成責(zé)任不明,相互包庇,造成企業(yè)目標(biāo)漂移。責(zé)任不明的后果就是當(dāng)出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí),很難從中真正汲取教訓(xùn),同樣的錯(cuò)誤就會(huì)不停地出現(xiàn),最終影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  非正式領(lǐng)袖與正式管理者沖突信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  一個(gè)組織如果沒有基本的規(guī)章制度,就不可能有嚴(yán)謹(jǐn)而科學(xué)的管理活動(dòng),即“沒有規(guī)矩,不成方圓”。管理者的權(quán)威主要來源于組織的正式授權(quán),否則就會(huì)“名不正言不順”。授權(quán)行為作為組織的重要職能,有著嚴(yán)格的組織程序。

  然而,江湖之中,每個(gè)人的地位和在組織中的作用是自發(fā)形成的,不是一種組織安排,而是一種非正式的評(píng)價(jià),是輿情評(píng)議的結(jié)果。而且這種評(píng)議能在多大范圍內(nèi)被認(rèn)同,也是不確定的。華山論劍,比的不僅僅是單純的劍訣刀法,還得看是否能深孚眾望。藝高人膽大,但德行、胸懷不足以服眾,也不能被推為江湖盟主;武功再高,也只能是一個(gè)武癡,如“西毒”歐陽(yáng)鋒。然而,一旦有了這種權(quán)威認(rèn)同,自組織內(nèi)部也就形成了領(lǐng)袖,領(lǐng)袖被成員授予正式管理者望塵莫及的權(quán)力和威信,在非正式組織中有決定性的作用。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  作為一種相對(duì)穩(wěn)定的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò),組織有著不同于自然人交往的規(guī)則。人的情感和感性的一面,組織也需要滿足。實(shí)際上,人們關(guān)于管理的認(rèn)知和體驗(yàn),首先往往是從表面活動(dòng)開始:上下級(jí)關(guān)系,員工間相處,企業(yè)的氛圍,而不是員工手冊(cè)、流程圖等理性工具。對(duì)前者,是感知和自覺,對(duì)后者是敬畏;前者企盼率性而為,而后者則會(huì)或多或少予以彈壓和限制。非正式組織可以為其成員提供基本的情感和心靈的慰藉。然而,以非正式組織存在的江湖,對(duì)正式組織系統(tǒng)的指令會(huì)造成干擾和破壞,有時(shí)甚至產(chǎn)生對(duì)立,妨礙正式組織的指令的貫徹,進(jìn)而影響到組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

  快意恩仇而非對(duì)事負(fù)責(zé)

  快意恩仇,是江湖中人處理沖突的最直接、也是最能讓人接受的原則。人們只是憑個(gè)體自身的感覺去處置糾紛和沖突,其結(jié)果是怨怨相報(bào),相互猜疑,所以才有了今天我們所描述的江湖險(xiǎn)惡,“人在江湖,身不由己”。事情的對(duì)錯(cuò)是非不是行為的依據(jù),恩怨情仇才是。組織的原則,在江湖中經(jīng)常被個(gè)人恩怨所取代。

  現(xiàn)代組織需要尊重成員的個(gè)體感受,否則組織認(rèn)同、組織承諾就是海市蜃樓。但此尊重非鄉(xiāng)黨式的盲從,需要按章辦事、對(duì)事不對(duì)人。若不能令行禁止,組織系統(tǒng)的高效和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)“恰似一江春水向東流”。嚴(yán)格按章辦事,用正式授權(quán)來處理組織中間出現(xiàn)的問題,是確保在組織成員間公平公正的必要條件。如果在組織內(nèi)部不能秉公辦事,沒有基本的規(guī)則,強(qiáng)調(diào)因人而異,那么組織和管理者就會(huì)失卻公信力,組織指揮系統(tǒng)就會(huì)出現(xiàn)控制力下降,最終妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

  馬太效應(yīng)與打抱不平

  任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè),其成員的角色、職責(zé)都相對(duì)明晰。組織內(nèi)有作決定的,也就必然有被決定的?,F(xiàn)代組織管理更多強(qiáng)調(diào)成員的服從,而不是閑云野鶴的如陶淵明般的自在;強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)一致,就必然會(huì)要求部分成員放棄一些自身的利益,滿足組織利益的需要,這是必須要付出的成本,是組織理性的必然邏輯。但如果站在利益受損成員的角度看,就顯得“太不人性”了,就與“江湖道義、鋤強(qiáng)扶弱”等主張相悖逆了。因?yàn)樵诶鏇_突的平衡中,被作為成本和付出代價(jià)的往往是弱勢(shì)一方。如果群體在組織中強(qiáng)勢(shì)存在,那么這個(gè)強(qiáng)勢(shì)最終必將轉(zhuǎn)換成為組織的核心利益所在,也必然受到組織的高度重視,也即“馬太效應(yīng)”。然而,俠義江湖最見不得的就是恃強(qiáng)凌弱,所以打抱不平才有市場(chǎng),盡管這打抱不平也許根本就沒道理。

  隱忍不發(fā)戕害組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益

  江湖險(xiǎn)惡,源于人心難測(cè),心機(jī)是江湖中生存的前提;隱而不發(fā),臥薪嘗膽,是成就大英雄的必備條件。企業(yè)管理中,決策者要想實(shí)施組織目標(biāo),就必須保證決策透明,在決策透明的基礎(chǔ)上,才能保證成員間的公平公正,使得成員間形成協(xié)作。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,排解成員間的矛盾,排解成員和組織間的矛盾,是保證組織健康而正常發(fā)展的重要條件。管理透明化,正是這個(gè)條件的具體手段。

  隱忍不發(fā),往往被視作有涵養(yǎng)、修為到家,喜怒不形于色,也是一個(gè)人成熟深沉的標(biāo)志。然而這種江湖之修為卻是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的大忌。正因?yàn)殡[忍,所以問題得不到暴露,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者就可能因此而“一失足成千古恨”;錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)不言不語(yǔ),看似尊重管理者對(duì)輕重緩急的安排,實(shí)際可能是有意為之的“機(jī)謀”,關(guān)鍵而隱匿的問題得不到及時(shí)糾正,以致錯(cuò)誤在不停地積累和疊加,直到事情無可挽回。

  “有人的地方,就有江湖。”誠(chéng)哉斯言,但有江湖卻未必要江湖化。認(rèn)清江湖的存在,及江湖產(chǎn)生的淵源,絕不是要我們?nèi)ズ?jiǎn)單迎合江湖法則,而是利用江湖的自組織行為特征,讓江湖的存在和組織管理的科學(xué)化相統(tǒng)一。只有當(dāng)組織之中的非正式組織與正式組織保持協(xié)調(diào),才有可能形成正能量。
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