在一次會議上，筆者遇到了一位百億級企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，這位領(lǐng)導(dǎo)介紹說，近兩三年企業(yè)每年都會投入過千萬元，通過管理咨詢項目來優(yōu)化和升級內(nèi)部的管理體系。今年，重點啟動的是企業(yè)文化咨詢項目。無獨有偶，近兩年耳聞目睹內(nèi)部啟動企業(yè)文化變革項目，或借助外界力量啟動企業(yè)文化咨詢項目的企業(yè)也不在少數(shù)，而且，多數(shù)是十億及以上級的企業(yè)。這些企業(yè)文化項目啟動的背后，讓人感覺到的是蓄勢待發(fā)的企業(yè)文化需求。
企業(yè)文化的需求可以從兩個層面來說，其一是企業(yè)文化的基礎(chǔ)建設(shè)，其二則是企業(yè)文化的變革與轉(zhuǎn)型。由于社會與經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，企業(yè)自身的發(fā)展，新生代員工的涌入，注定了企業(yè)文化變革將成為一個時代命題。所以本文重點聚焦在企業(yè)文化的變革與轉(zhuǎn)型。
企業(yè)文化的變革需要進行科學(xué)而系統(tǒng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)建設(shè)，這將是承載本土企業(yè)向百億級、千億級企業(yè)邁進時不可或缺的企業(yè)文化平臺。除了基礎(chǔ)建設(shè)，成功的企業(yè)文化變革還需要結(jié)合針對性的變革方法論。正所謂兵法上講的“以正合，以奇勝”。
企業(yè)文化變革的第一個奇勝之道是要善用已有的文化，利用文化變革文化。畫像被擺放在五角大樓的格雷將軍，在重建美國海軍陸戰(zhàn)隊的“戰(zhàn)士精神”時，采用的不是全面的文化改造，而是竭力去尋找和弘揚海軍陸戰(zhàn)隊中的傳統(tǒng)文化(比如相互尊重的美德)從而完成了一個看似不可能完成的使命。郭士納在文化變革的時候，提出了贏、執(zhí)行、團隊，表面上似乎是推翻重建，但實際上他是在堅持ibm本身的文化精髓基礎(chǔ)上進行變革。他深刻理解了老沃森所創(chuàng)建的ibm文化的精髓，這場文化變革也始于此，但他做到了青出于藍而勝于藍。金蝶所進行的文化變革，也是重新挖掘出了金蝶傳統(tǒng)中的激情、尊重這些寶貴的品質(zhì)，在二次創(chuàng)業(yè)的背景下，將激情文化放在了首位，贏得了眾多老金蝶人的強烈認同與支持。事實上，任何一個有著輝煌歷史的組織，都蘊含著優(yōu)秀的文化品質(zhì)。有效的文化變革，并不一定是那種推倒重來式的文化重建，而是變革者能夠?qū)彆r度勢，既洞察到新文化必須突破和改變的關(guān)鍵點，同時又能發(fā)掘出傳統(tǒng)文化中被蒙昧住的閃光點，那些與關(guān)鍵點可以相輔相成的歷史閃光點。兩者的充分結(jié)合，必將會讓文化變革起到事半功倍的效果。
企業(yè)文化變革的第二個奇勝之道是，從行為開始改變，而不一定是從文化理念開始。斯坦福的費斯廷格提出，一旦人們以新的方式行事，他們將為自己的新行為尋找理性上乃至情感上的合適解釋。新行為如果確實能夠帶來良好的效果，便有可能成為改變思想的催化劑。鄧小平當(dāng)年提出“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準”，既是一個價值理念，同時更是一種從行為改變開始的引導(dǎo)，有效的規(guī)避了在理念上無休止的爭論。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
通常，文化變革聽起來是一個很大，也很令人緊張的事情。如果在還沒有觸碰到關(guān)鍵點的時候，就已經(jīng)被各種反對或懷疑的聲音所淹沒，變革十有八九會失敗。相反，當(dāng)我們把注意力放在那些看起來不那么重要，但卻可以有效提高組織效率的“小處”的時候，是有可能從一處處具體的改變，贏得大家對新文化的憧憬與信心。規(guī)劃是需要有全局觀和歷史縱深感的，但變革的舉措確實需要腳踏實地的去發(fā)現(xiàn)那些可以改進效率的“小處”，特別是對于那些有著成功歷史和厚重榮譽的企業(yè)而言。
掌握奇勝之道固然可以為成功變革增添勝算，但對于企業(yè)文化絕不可以掉以輕心，文化變革失敗的案例要遠遠高于成功的案例。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)
企業(yè)文化的科學(xué)性與復(fù)雜性，遠超乎常人所認知。因而，最后借助文化變革的話題，給變革者提出幾點忠告。
文化變革的作用是有限的。很多管理者，在遇到問題的時候，剖析根源總會提到有文化原因。沒錯，一切都與文化有關(guān)。但是，如果離開針對性，夸大文化變革的作用，文化變革一定會失敗。文化變革不可能解決很多問題，明確文化變革的目的、目標(biāo)與成果，這是最基本的前提。
文化變革是在培養(yǎng)一系列新習(xí)慣。組織文化的本質(zhì)是為了生存對環(huán)境做出的適應(yīng)方式，它表現(xiàn)為組織成員的一系列習(xí)慣。培育一個習(xí)慣的過程不僅是艱辛的，更是嚴謹而科學(xué)的。文化變革者要關(guān)注的，就是如何設(shè)計并執(zhí)行嚴謹而科學(xué)的培養(yǎng)習(xí)慣的過程。如果做到了，就能夠真正體會那句文化變革的格言——文化是種像釘子一樣堅硬的“柔軟”東西(實施起來十分艱難，但取得的效果卻牢不可破)。
文化變革必須要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。人們的改變，是通過觀察、效仿和被有效激勵來實現(xiàn)的。如果一個企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不能對于文化變革率先垂范、以身作則，一切努力都將前功盡棄，這就是企業(yè)文化最基本的一個特性。而且，企業(yè)在一個階段取得成功的那些要素，很可能會成為下一階段發(fā)展的阻礙因素。對于那些成功的創(chuàng)業(yè)者而言，他們將面臨很痛苦的選擇和轉(zhuǎn)型，如果不能以身作則，一切只能是前功盡棄。
文化變革不能脫離社會文化。對于本土企業(yè)而言，這一點要特別牢記。徐景安曾描述當(dāng)代中國社會文化的特點，它保留了封建文化的專制、學(xué)會了西方文化的利己、延續(xù)了傳統(tǒng)社會主義文化的集權(quán)。對于每一個文化變革者而言，如果沒有這種社會洞察，文化變革的成果就很難得到鞏固，因為企業(yè)文化如果沒有針對性的設(shè)計，就會在渾厚的社會文化中隨波逐流。
這是企業(yè)的一個必然規(guī)律，
這是一個變革與轉(zhuǎn)型的時代，
企業(yè)文化，以變革的名義前行。
文/金蝶集團企業(yè)文化部經(jīng)理 曾昊
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