經常能夠聽到很多hr、企業(yè)家的抱怨，人才招不來、招來了留不住，有極端者還要感嘆流失的員工“沒有良心”。

　　留人靠什么，似乎就是所謂的“待遇留人、事業(yè)留人、感情留人”，這幾條幾乎被說爛了，然而也很難再找出其它手段。但是留人難的問題并沒有因為這幾條而有所好轉。

　　一、傳統留人手段的分析

　　靠待遇留人，難，難就難在企業(yè)可能沒有承受能力，無法拿出有競爭力的薪酬水平。的確，這一條不是什么企業(yè)都使得起得，不是什么企業(yè)都能夠像阿里巴巴一樣，一下子拿出幾個億作為員工買房補助。

　　靠事業(yè)留人，似乎也有一點難度。有些企業(yè)為了體現靠事業(yè)留人，專門聘請咨詢機構設計了多條職業(yè)發(fā)展通道，建立了發(fā)展階梯;然后還為員工進行了測評，上下級溝通，確定發(fā)展路徑和能力發(fā)展計劃。但是這些轟轟烈烈的運動式發(fā)展很難持續(xù)，原因很簡單，池子就那么大、水就那么深，通道、階梯再多，如果企業(yè)不發(fā)展，結果只能是畫餅充饑。

　　靠感情留人。待遇和事業(yè)是基礎，感情才有效果，否則就會變得空洞、虛無、廉價。那么待遇和事業(yè)都不錯的，似乎感情也不錯;沒有待遇和事業(yè)的基礎，感情也別指望能夠好到哪里去。所有有人感嘆，人力資源管理能做到錦上添花、卻難以做到雪中送炭。

　　總的來說，這三條重點強調了留人的手段，而沒有解決一個根本問題，這個問題就是到底留誰、留下來又如何支撐企業(yè)發(fā)展的問題。當然，我并非苛求這三條解決一切問題，但如果作為企業(yè)來說，如果忽略了上述根本問題則可能陷入“無目的的哲學”。說到最后，無論薪酬、事業(yè)，還是感情，都需要以企業(yè)發(fā)展為保證。從根本上講，人員流動本身就是市場競爭的必然結果，是要素重新配置的過程。無論是留、還是流，其原因都是競爭，都是為了贏得競爭。

　　二、企業(yè)與員工之間的競賽

　　除了企業(yè)之間的市場競爭以及由此引發(fā)的人才競爭，企業(yè)與員工之間也存在著競爭關系。也就是說，員工與企業(yè)同時都在發(fā)展，當企業(yè)發(fā)展速度快于員工發(fā)展，那么企業(yè)就會感到人才不能適應企業(yè)發(fā)展要求，于是要調整人才結構，從外部招聘高級人才，并對現有人員進行淘汰。而反過來也是一樣的，如果員工發(fā)展速度快于企業(yè)，這時就出現了“小廟大菩薩”的問題，企業(yè)很難提供員工繼續(xù)發(fā)展的空間，員工自然會選擇跳槽。

　　因此，當企業(yè)中快速成長起來的人才流失時，人資部門和企業(yè)高層首先應當檢討，為何企業(yè)發(fā)展速度慢于員工發(fā)展速度。當然，企業(yè)與員工同步發(fā)展是非常理想的狀態(tài)，但事實上這只能是一種理想狀態(tài)。

　　試想，即使企業(yè)老板也存在這個問題，有些時候，老板就成為企業(yè)發(fā)展的極限;這也是造成所有權和經營權的分離的一個重要原因;喬布斯，偉大的企業(yè)家，也是如此，當初獲得成功，也最終被董事會掃地出門，因此周鴻祎認為喬布斯的偉大之處在于“自省”。

　　三、留人在先還是戰(zhàn)略在先

　　這就引出另外一個問題，留人在先還是戰(zhàn)略在先。這個問題就像前幾年人們圍繞柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”的三段論的爭論一樣，大家爭論的焦點是，究竟搭班子在先、還是定戰(zhàn)略在先。但有一點是可以肯定的，對于企業(yè)核心創(chuàng)業(yè)團隊而言，搭班子和定戰(zhàn)略恐怕不是一次完成的，而是一個不斷調整、相互適應的過程，不同企業(yè)有不同的構建形成過程;但是對于企業(yè)核心人才而言，定戰(zhàn)略一定是在先的，因為人才的發(fā)展與保留主要屬于“帶隊伍”范疇。

　　廓清了這一點，那么人才的發(fā)展與保留首先要解決的是一個戰(zhàn)略問題。也就是說，人力資源戰(zhàn)略要服從和支撐企業(yè)總體戰(zhàn)略，缺乏總體企業(yè)戰(zhàn)略，那么留誰(或者說誰是人才)、留下來干什么都成為問題。

　　反過來，如果明確了戰(zhàn)略，那么誰是核心人才、誰是必須的保留對象，這個問題就變得清晰，而核心人才留下來對于企業(yè)戰(zhàn)略實現的作用也非常明確。這時，企業(yè)就可以大膽地在這類人才身上花錢，給待遇、給平臺，老板也愿意為其營造良好的發(fā)揮作用的空間。在這個意義上，留人就是投資。待到企業(yè)獲得發(fā)展，那么企業(yè)就又可以進一步提供更好的薪酬、發(fā)展平臺來吸引和保留企業(yè)所需的人才。

　　對于大量中小企業(yè)的問題就在于，企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略，除了極少數核心人才之外，企業(yè)無法明確誰是人才、人才與企業(yè)戰(zhàn)略實現之間的關系(這在某種程度上也是一個企業(yè)的組織結構和運營模式問題)，老板也就不愿意在這些員工身上投資。競爭的特征就是不進則退，企業(yè)在猶疑不定之間喪失了發(fā)展的機會。

　　對于人才的發(fā)展與保留，必須從戰(zhàn)略性投資的角度來看待，既然是投資就必然有失敗，當然沒有投資不會有失敗，同時也不可能有成功。這又涉及到第二層關系，人才保留和企業(yè)發(fā)展孰先孰后。究竟是等到企業(yè)發(fā)展了再在人才上投入呢，還是要企業(yè)先投入呢?很清楚，一定要先投入。

　　四、期權的妙用

　　說到這一點，不得不談到期權。期權是一種非常精巧的激勵手段，其精巧之處就體現在：持有者可在設定的未來某一個時間變現。作一個假設，如果此人對企業(yè)發(fā)展毫無信心，那么他根本不可能接受此項期權;而如果一旦此人接受期權——要知道獲得期權也是需要支付現金的，當然也可以通過金融手段進行操作，則表明此人認同企業(yè)未來發(fā)展。一位核心人才愿意接受目前相對較低的現金薪酬，而其薪酬主體則是帶有不確定性的一定數量期權，對于企業(yè)來說無疑是用未來的錢雇傭了企業(yè)今天發(fā)展急需的人才。

　　要實現這一點，必然建立在人才對企業(yè)發(fā)展的認同基礎之上。否則，期權就一文不值。當然，企業(yè)在授予期權問題上，也必然是無比慎重的，只有那些對于企業(yè)發(fā)展至關重要、值得被授予期權的人才能夠獲得這樣的機會。

　　五、簡要總結

　　企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略實現是保留人才的基礎、根本;人才發(fā)展與保留是企業(yè)重要的投資行為。人才和戰(zhàn)略一體兩翼，缺一不可。

　　如果人才對于企業(yè)發(fā)展沒有信心，那么遲早會“飛鳥各投林”;如果老板對企業(yè)發(fā)展沒有信心、對戰(zhàn)略方向沒有明確判斷，那么自然不敢在人才上投入——這一點是很多中小企業(yè)的人才流失的大問題。只有企業(yè)老板先提出清晰明確的戰(zhàn)略思路，讓人才看到企業(yè)快速發(fā)展的事實，那么人才的保留才會走出三個簡單化的手段。