企業(yè)留不住人才，聘用者和應(yīng)聘者不能踐諾守約是一個(gè)重要原因。

　　一些企業(yè)，招聘時(shí)許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是民營企業(yè)，在家族干預(yù)下，應(yīng)聘者有責(zé)無權(quán)，束手束腳，不能很好發(fā)揮作用，信心大失，被迫跳槽。

　　有的應(yīng)聘者，思想素質(zhì)差，踐諾守約觀念淡薄，這山望著那山高，說走就走，毫不考慮影響。稍不如意便主動(dòng)跳槽，給企業(yè)帶來不應(yīng)有的損失。

　　留住能留住的人才

　　留住能留住的人才，不是降低對(duì)企業(yè)留住人才的需要，而是求真務(wù)實(shí)的表現(xiàn)，同時(shí)也符合市場競爭和人才流動(dòng)的要求。實(shí)踐證明，企業(yè)無論怎樣做都留不住的人才，還是讓他們痛痛快快地走了好。這樣做，既使走的人心情舒暢，又符合人才流動(dòng)規(guī)律，也是對(duì)社會(huì)的奉獻(xiàn)。事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)也不可能把單位內(nèi)的所有人才全留住。大而言之，如果各企業(yè)真的把人才都留住了，那人才市場流動(dòng)也就難以實(shí)現(xiàn)了。

　　企業(yè)留不住的人才主要有三種情況：

　　一是要干大事業(yè)的人才，他要?jiǎng)?chuàng)立或領(lǐng)導(dǎo)比本企業(yè)還要好的單位;

　　二是另謀高職級(jí)、高待遇的人才;

　　三是自認(rèn)高明，而企業(yè)又無法重用的人才。

　　對(duì)這些人才，企業(yè)應(yīng)予放行，不應(yīng)“硬卡”、“死卡”，不要壓抑人才。

　　當(dāng)然，要留住能留住的人才，也并非易事。必須在尊重人才的價(jià)值上下功夫。

　　一是用好人才。按照人才的才能和特長，安排適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)崗位、聘任技術(shù)職務(wù)，使人才有價(jià)值“認(rèn)可感”、受“信任感”;

　　二是給任務(wù)、壓擔(dān)子，讓人才攻關(guān)鍵、解難題，使人才有“成就感”;

　　三是表彰獎(jiǎng)勵(lì)有重大貢獻(xiàn)的人才，使人才有“光榮感”;四是待遇從優(yōu)，使人才有“幸福感”、“滿足感”。

　　留住人才要做到“三真”

　　企業(yè)發(fā)展，本在人才，企業(yè)要想留住人才，進(jìn)一步做強(qiáng)做大，必須著力做到真情招人、真誠用人、真摯待人。

　　真情招人，即在引進(jìn)人才時(shí)要有真情實(shí)意。山不厭高，水不厭深，不要為裝點(diǎn)企業(yè)門面而故作姿態(tài)，招搖引賢，不要為粉飾企業(yè)外表而狡詐虛偽，盲目騙才。沒有真情的吸納人才，實(shí)際上是對(duì)人才的變相扼殺。

　　真誠用人，即在使用人才上要誠心誠意。周公吐哺，天下歸心，不能嫉妒外來的和尚會(huì)念經(jīng);也不能害怕“空降兵”能耐大。失去真誠的使用人才，是對(duì)人才的最大傷害。

　　真摯待人，即在對(duì)待人才的態(tài)度上要重情厚誼。只愿君心似我心，定不負(fù)相思意，不可急功近利，對(duì)人要求過高;更不可求全責(zé)備，容不得人一點(diǎn)過失。放棄真摯的體諒人才，即是對(duì)人才的直接驅(qū)逐。

　　構(gòu)建發(fā)展的平臺(tái)

　　企業(yè)在管理上要嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)化，為人才構(gòu)筑出施展抱負(fù)的平臺(tái)，并能健全學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，為其搭起自我加壓，自強(qiáng)素質(zhì)，不斷提高業(yè)務(wù)技能的橋梁，充分激發(fā)敬業(yè)激情。

　　同時(shí)，要在工作、生活和學(xué)習(xí)上多與之溝通、交流，加強(qiáng)引導(dǎo)，并及時(shí)排憂解難，努力營造出用才、愛才、惜才的良好氛圍。

　　人才是企業(yè)的靈魂，只有留住人才，用好人才，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中做大做強(qiáng)，永遠(yuǎn)立于不敗之地。

　　對(duì)待核心員工：

　　核心員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同妨礙核心員工業(yè)績提高的一個(gè)因素是在一線員工中缺乏關(guān)于企業(yè)的真正的和有意義的信息。大多數(shù)的公司并未將信息共享放在一個(gè)優(yōu)先地位。結(jié)果，許多一線員工對(duì)公司究竟取得什么樣的收益，自己如何能為公司做出更大的貢獻(xiàn)等只有一個(gè)籠統(tǒng)而模糊的概念。而只有讓核心員工更多地了解企業(yè)的運(yùn)營狀況和公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解才能有效地達(dá)到“雙贏”。

　　2、讓核心員工做有意義的參與。對(duì)企業(yè)存亡負(fù)有責(zé)任的核心員工并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，除非他們真正認(rèn)識(shí)到自己的日?；顒?dòng)是如何與公司業(yè)績掛鉤的。事實(shí)上，提高核心員工滿意度的一個(gè)關(guān)鍵在于讓其做有意義的活動(dòng)，當(dāng)前缺乏真正使團(tuán)隊(duì)成員參與到?jīng)Q策活動(dòng)中去的機(jī)制，也很少或根本不考慮對(duì)雇員觀念隨后所產(chǎn)生的影響。

　　3、制定明晰的目標(biāo)和業(yè)績考核體系。沒有明確的、可測量的績效目標(biāo)，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同與投入對(duì)核心員工的忠誠和績效的影響將微乎其微。要想使核心員工的忠誠與績效之間的聯(lián)系看得見、摸得著，就必須讓員工理解目標(biāo)并定期進(jìn)行考核。

　　4、切實(shí)提高員工對(duì)工作的安全感。由于經(jīng)濟(jì)的全球一體化和商業(yè)競爭的日趨激烈，有保障的工作已逐漸成為了陳年舊事，但這并不意味著雇員就不需要工作安全感。如果雇員圓滿完成了他的工作并幫助他所在的企業(yè)取得成功，就有助于他保住自己的飯碗，并且提高他發(fā)現(xiàn)另一個(gè)工作機(jī)會(huì)的機(jī)率，同時(shí)反映到其薪酬的增長上。

　　5、靠激勵(lì)制度留人 。除了設(shè)計(jì)合理的薪酬制度外，還要有一個(gè)長期的激勵(lì)制度。一般來說，激勵(lì)制度包括內(nèi)部晉升制度和期權(quán)激勵(lì)制度。晉升制度包括的范圍比較廣泛，既包括職位的晉升，也包括非領(lǐng)導(dǎo)職位的晉升，也就是可以使員工在企業(yè)中的地位上升或社會(huì)地位提高的廣義晉升制度。本文主要討論期權(quán)激勵(lì)。我國科技企業(yè)的期權(quán)激勵(lì)制度主要借鑒西方已經(jīng)比較成熟的期權(quán)激勵(lì)制度，包括：股票激勵(lì)、股票升值權(quán)、限制股票獎(jiǎng)勵(lì)、延期股票發(fā)行和員工持股計(jì)劃。

　　6、 靠“職業(yè)適應(yīng)”留人。就業(yè)市場雖然緊張，但才華橫溢、富于進(jìn)取的人才仍是眾企業(yè)的“搶手貨”。國外大公司普遍認(rèn)為，最難留住的人才是中層管理人員，特別是在公司任職3-8年的管理人員。他們熟悉公司的經(jīng)營之道，但獲得獎(jiǎng)勵(lì)和提升的機(jī)會(huì)少。留人要留心，公司對(duì)招聘來的員工，制定職業(yè)適應(yīng)制度，讓員工一進(jìn)公司就了解各部門不同的工作職責(zé)，一旦你想離開崗位，可以先在公司內(nèi)部找發(fā)展機(jī)會(huì)，找適合自己的工作。

　　7、靠“特殊任務(wù)”留人。美國哈尼根公司為了留住能干的員工，實(shí)施雇員結(jié)構(gòu)圖模式，搞滿意坐標(biāo)：一條軸線反應(yīng)管理人員對(duì)工作的滿意程度，另一條軸線反映他們對(duì)公司滿意的程度、離開公司的可能性。兩個(gè)軸的坐標(biāo)到了交叉點(diǎn)后，公司就要采取刺激措施，幫助員工渡過跳槽危險(xiǎn)期。為此，對(duì)一些有晉升希望的員工，在一時(shí)沒有職位空缺的情況下，讓雇員擔(dān)任需要幾個(gè)月才能完成的特殊任務(wù)。公司總裁坦言：因?yàn)楣蛦T在一項(xiàng)引人矚目的工作中突然離去會(huì)感到內(nèi)疚;這還可以給公司幾個(gè)月的喘息時(shí)間，為雇員尋找晉升機(jī)會(huì)。
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