對企業(yè)而言，企業(yè)績效管理的重要性不言而喻。正是借助有效的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，企業(yè)才能做出諸多明智而且關(guān)鍵的決策。企業(yè)績效管理包括：

　　一、獎金如何分配?哪些人應(yīng)該獲得加薪，哪些人沒有?

　　二、出現(xiàn)職位空缺時，誰應(yīng)該獲得升職?公司內(nèi)部有沒有出色的候選人隨時可以填補(bǔ)空缺，或者還要去外面尋找合適的人選?

　　三、公司里企業(yè)績效最優(yōu)秀的(目前表現(xiàn)出色，并且有成長潛力的)是哪些人?有沒有相應(yīng)的留人策略，以確保他們不會離職?

　　四、公司里企業(yè)績效最糟糕的是哪些人?我們需要怎么處理這些人?哪些還值得挽救，哪些應(yīng)該請他卷鋪蓋走人?信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　如果企業(yè)沒有一個設(shè)計(jì)合理且使用得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)績效管理系統(tǒng)，就沒法正確回答以上問題。更糟糕的情況是，在有些組織，這些問題甚至沒有被問起。很多企業(yè)根本不知道自己是否擁有實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必需的人才，所以他們的增長之路就異常艱辛。

　　但是，也有很多人長期為廢除企業(yè)績效評估而吶喊，理由是企業(yè)的企業(yè)績效評估系統(tǒng)所收集的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，各類表格設(shè)計(jì)不當(dāng)，還有就是不管是經(jīng)理還是普通員工，在使用這個流程時都有幾分別扭。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　不過，所有這些抱怨頻發(fā)的地方―糟糕的表格、低質(zhì)的數(shù)據(jù)、無效的討論―都不是問題根源所在。真正的問題是幾乎所有與企業(yè)績效管理流程相關(guān)的人員，包括高管、評估者、被評估者以及人力資源專員，換句話說，就是所有人，都沒有理解清楚隱藏在企業(yè)績效管理背后的最基本的概念。

　　一、企業(yè)績效討論的目的是什么

　　企業(yè)績效評估失敗的一個最根本原因，就是很少有人真正明白到底什么是評估。好好聽著，所謂企業(yè)績效評估就是經(jīng)理對下屬工作質(zhì)量總體意見的一個正式紀(jì)錄。

　　這里最重要的一個詞就是意見，也就是說要求經(jīng)理針對下屬的工作表現(xiàn)給出一個確切的評價。它不是經(jīng)理與下屬談判的產(chǎn)物，而是他針對對方在過去一年或半年或一個月里的表現(xiàn)給出的一個判斷。

　　關(guān)于企業(yè)績效管理的一個很大的誤解，就是經(jīng)理與員工進(jìn)行企業(yè)績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。實(shí)則不然。如果經(jīng)理堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)苛刻，員工是不大可能買賬的?，F(xiàn)在我們要糾正這個誤解，雙方會談的目的不是為了取得一致意見，而是要讓員工明白為什么他的企業(yè)績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　企業(yè)高層管理通常對企業(yè)績效管理領(lǐng)域里的最佳實(shí)踐與新趨勢有兩個擔(dān)憂。一個與建立問責(zé)制的企業(yè)文化有關(guān)，在這樣一種文化氛圍下，各層級的經(jīng)理根據(jù)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對手下員工的工作表現(xiàn)做出如實(shí)評價，并對自己所做出的這個判斷負(fù)責(zé)。另一個與差異化有關(guān)，即經(jīng)理區(qū)別對待不同下屬的工作表現(xiàn)，并公開表明哪些員工是明星員工，哪些員工企業(yè)績效表現(xiàn)比較穩(wěn)定，哪些員工是落后份子。

　　關(guān)于明星員工、表現(xiàn)穩(wěn)定者、落后分子的區(qū)分，你一定要確保正確無誤，這對人才管理措施的成功非常重要。但如果企業(yè)給經(jīng)理提供更多的員工評分等級，以強(qiáng)化差異感，反而會適得其反。

　　二、多少個評分等級更合適

　　企業(yè)績效評估結(jié)果差異不大的主要原因是什么呢?答案是在評分中使用小數(shù)點(diǎn)。我們假設(shè)1分是不及格，5分是表現(xiàn)出色，如果最后評分時允許小數(shù)點(diǎn)的存在，那么組織里幾乎所有人的得分都將在3.4分到3.6分之間。由于3分在大多數(shù)人看來就是平均分，小數(shù)點(diǎn)的存在使得那些不擅長做企業(yè)績效談話的經(jīng)理人得以做成老好人，他會告訴所有人“你們的得分都高于平均分，有些分高點(diǎn)，有些稍微低點(diǎn)”。現(xiàn)在我們會發(fā)現(xiàn)，小數(shù)點(diǎn)的存在使得原本的5個評分等級變成了50個(1.0、1.1……4.9、5.0)。但是在實(shí)踐中，這么多的等級反而讓大家之間的差異感消失貽近。

　　很多企業(yè)的員工企業(yè)績效評分等級都超過了5個。例如，在殼牌加拿大公司，它的評分制度是從0到1.5，事實(shí)上，這里有15個等級，即從0.0到1.5.結(jié)果怎么樣呢?大部分員工的得分都在0.8到0.9之間。

　　15個等級的區(qū)別已經(jīng)夠讓人弄不清了，更別說50個。不過，我們更擔(dān)心的是，在評分中使用小數(shù)點(diǎn)，或者允許五個以上等級的存在，就相當(dāng)于給了經(jīng)理們過多的選擇，這無異于鼓勵他們把做企業(yè)績效管理變成做算術(shù)題。

　　有了小數(shù)點(diǎn)的幫忙，經(jīng)理們就會把企業(yè)績效管理當(dāng)成數(shù)字游戲來玩，從而輕松規(guī)避一些艱難的決定。他可能覺得給某個員工評3.4分或是3.6分區(qū)別并不大。你要記住，企業(yè)績效管理不是一道數(shù)學(xué)題，如果企業(yè)給出這么多評分等級，經(jīng)理們會不自覺地被引領(lǐng)著給每個人都打一個略高于平均分的分?jǐn)?shù)。

　　三、怎樣才算是客觀

　　關(guān)于企業(yè)績效評估的第二個誤解是：企業(yè)績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。這是無稽之談!“客觀”與能不能量化毫無關(guān)系，它要的是你拋棄個人成見，用事實(shí)說話，并對基于觀察得到的結(jié)果給出評價。

　　如果什么都拿數(shù)字來說話，那么鋼琴家的企業(yè)績效應(yīng)該如何評估?根據(jù)他彈過的曲目數(shù)量?畫家的企業(yè)績效又應(yīng)該如何評估?根據(jù)他完成或者賣出的畫作的數(shù)量?

　　那么，到底什么是客觀?客觀就是完全不受個人情緒或個人偏見的影響，就是公正，就是以事實(shí)為依據(jù)做出評價。

　　只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評估就是客觀的。即使有些人頑固地堅(jiān)持認(rèn)為你拿不出可量化的東西來支持評估結(jié)果，你也不用理會，因?yàn)槭紫人麄兊倪@種認(rèn)知就是錯誤的。員工希望上級能如實(shí)回答自己的以下問題：我表現(xiàn)如何?你對我的企業(yè)績效滿意嗎?我在這有發(fā)展空間嗎?所有這些問題都不是以數(shù)字可以作為答案的。

　　四、工作成果與價值觀念哪個更重要

　　現(xiàn)在很少有什么工作可以直接產(chǎn)出可以量化的結(jié)果來。與流水線上的工作人員相比，知識型員工的工作成效更難評估。即使身處那種損益明顯的崗位，即工作結(jié)果非常清楚也易于量化，數(shù)字還是不足以說明一切。企業(yè)不只要求員工交付相應(yīng)的工作成果，它還要求你以一種能體現(xiàn)企業(yè)價值的方式來交付這種成果。

　　既關(guān)注員工的工作結(jié)果，也關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，雖然有可能某個員工的工作成果是可以量化的，但他取得這些成果的方式，以及在此過程中有多遵循公司的價值觀，這些東西都沒法用數(shù)字來衡量。但他的行為表現(xiàn)如何卻是可以清楚描述的，他有沒遵循公司價值觀也是一清二楚的，所以關(guān)于其企業(yè)績效的評估結(jié)果就是客觀的。

　　五、企業(yè)績效系統(tǒng)是為薪酬系統(tǒng)服務(wù)嗎

　　如果你問員工為什么一個公司要有企業(yè)績效評估系統(tǒng)，幾乎所有答案都可能與薪酬有關(guān)。這也對，因?yàn)槿绻覀冋J(rèn)為企業(yè)應(yīng)該根據(jù)員工的企業(yè)績效來確定他的薪酬，那么就必須有這樣一個衡量企業(yè)績效的機(jī)制存在，以確保獎金分配的公平。但是，如果組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)，這也是關(guān)于企業(yè)績效管理的第三個誤解，那么企業(yè)績效評估結(jié)果將淪為經(jīng)理人為自己的下屬爭取好處的“幫手”。

　　如果企業(yè)績效管理系統(tǒng)將員工的評分等級與他的加薪幅度緊密連接起來，那么他的經(jīng)理就會在如實(shí)評分與寬大處理之間糾結(jié)。我們可以理解經(jīng)理的這種心態(tài)，通常他們都想對自己的下屬慷慨點(diǎn)。為了體現(xiàn)這一點(diǎn)，他們可能人為地提高下屬的評分等級，以幫助后者獲得加薪。

　　解決辦法之一是分開進(jìn)行薪酬討論與企業(yè)績效評估結(jié)果討論，將評分等級作為決定調(diào)薪的主要決定因素而非惟一決定因素。雖然這樣分開來討論會增加一些行政負(fù)擔(dān)，但它能促使組織考慮以下關(guān)鍵因素：員工個人擁有的獨(dú)一無二的技能;要降低員工辭職的可能性;要獎勵高潛質(zhì)的員工;其他與最終調(diào)薪?jīng)Q定相關(guān)的因素。

　　額外的行政負(fù)擔(dān)有可能是企業(yè)對現(xiàn)有的企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行大變革的最大障礙?！斑@太費(fèi)時間了!”有些經(jīng)理人這樣抱怨。要切實(shí)做好變革確實(shí)費(fèi)時間，但這一切都是值得的。做預(yù)算是另一種費(fèi)時費(fèi)力的流程，但絕對值得企業(yè)去做，變革企業(yè)績效管理系統(tǒng)同樣有其價值。

　　流程本身并不是導(dǎo)致“費(fèi)時”的罪魁禍?zhǔn)?，而是?jīng)理人沒有厘清自己在哪個時間階段對哪個員工有怎樣的期望。在企業(yè)績效評估周期中羅列你期待的事件各有哪些，就能有效地減少關(guān)于“費(fèi)時”的抱怨。

　　雖然企業(yè)績效管理系統(tǒng)為企業(yè)提供了很多有用的信息，幫助他們做出諸如調(diào)薪、升職、培養(yǎng)以及終止雇用合同等決定，但組織做企業(yè)績效評估的終極理由只有一個―這是領(lǐng)導(dǎo)層的倫理責(zé)任。每個職場人士都希望獲得以下兩個問題的答案：第一，你對我的期望是什么?第二，我有沒有達(dá)到你的期望?企業(yè)績效管理系統(tǒng)的一個非常有價值的副產(chǎn)品，就是為組織做出其他決策提供有用的信息，但這個系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因?yàn)槲覀兦匪袨槲覀児ぷ鞯娜藘蓚€答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。

　　今天，有些公司的企業(yè)績效管理之所以不成功，理由其實(shí)是不言而喻的。出色的經(jīng)理人可以化腐朽為神奇，所以即使是最糟糕的表格在他手里也能變得有用起來。但如果是一個資質(zhì)平平的經(jīng)理人，你就是給他最高級的系統(tǒng)和最完善的培訓(xùn)，他還是不能管理好手下員工的企業(yè)績效。

　　我們并不是要鼓勵你去改進(jìn)培訓(xùn)體系與企業(yè)績效管理系統(tǒng)中諸多表格的設(shè)計(jì)。但如果你這樣做了，回報(bào)終有到來的一天。因?yàn)槟隳艽_保所有與該系統(tǒng)有關(guān)的人員都弄明白為什么我們公司要有它的存在，最高管理層對大家的期望是什么。當(dāng)組織把與企業(yè)績效管理有關(guān)的誤解都弄明白了時，該系統(tǒng)的有效性就能得到極大加強(qiáng)。

　　六、與企業(yè)績效管理相關(guān)的三個主要誤解

　　一、經(jīng)理與基層員工進(jìn)行企業(yè)績效討論的目的，是讓后者認(rèn)可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進(jìn)行企業(yè)績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的企業(yè)績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

　　二、企業(yè)績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實(shí)依據(jù)，這種評估就是客觀的。

　　三、組織成員及其領(lǐng)導(dǎo)者將企業(yè)績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)。企業(yè)績效評估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因?yàn)槲覀兦匪袨槲覀児ぷ鞯娜藘蓚€答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實(shí)際干得如何。