隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，中小企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如何在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。
其中構建績效管理體系是其中比較復雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構建的關鍵六步驟，展示中小企業(yè)構建績效管理體系中的獨特之處。
要素一：靈活制定總體目標
作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內會有整體的業(yè)務轉型，整體的目標都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標不太適合企業(yè)的發(fā)展。
運用目標管理的方式可以解決這一問題。將當年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結合，也就是把要做的事情和當下的實際情況結合，確定公司的目標。比如公司在2015年度的年度目標和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務活動，進行這些重大活動若達成不了目標的原因在哪里，進行一一描述。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
要素二：凸顯指標的層層關聯(lián)
比如公司的績效管理體系構建，作為公司當年度的一項重大目標，在此目標下，人力資源部和其他業(yè)務部門都負有幫助績效管理體系實施落地的責任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標，最終落在不同部門。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
要素三：避免互相推諉
構建指標體系之后，人力資源部門應該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領導進行考核，核分。即使存在定量指標，比如銷售額、費用等指標，也應該是由財務部門提交相關數(shù)據(jù)至分管部門領導，部門領導按照約定的績效考核標準進行核分后得到分數(shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進行分數(shù)的確定，保障考核的嚴肅性和公平性。
配合績效考核的結果，與培訓的內容相掛鉤，逐步引導企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進行年度培訓需求上報。
績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
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