談到推行績效管理工作，很多人都會提到，推行績效管理工作的過程中，會遇到很多阻力，會遇到很多人持反對意見。那么下面，我就將這些問題匯總，并給出本人所理解的問題原因與解決方案。

　　問題1、各部門支持力度不大或是有抵觸行為。

　　為什么會這樣呢?首先，我認為，一個企業(yè)或是公司，績效管理工作推行的首要負責人是企業(yè)老總或是公司總經(jīng)理。他是績效管理工作的推動者與支持者。試想，做為一個hr部門的負責人，與其它部門進行績效管理工作的對接與安排，在一個企業(yè)文化和諧的公司，他們表現(xiàn)上會配合你的工作，但實際的工作成效并不盡如人意;如果你在一個企業(yè)文化較差，內(nèi)部關(guān)系錯綜復雜的公司，那么你在對接與安排的過程中或許是碰一鼻子灰。所以，在績效工作推行的開始，需要企業(yè)老總親自掛帥，布置績效管理的推行工作。在這個過程中，hr是一個借力使力的過程。

　　其次，大部分部門沒有理解績效管理的真正目的。大家認為績效管理就是為了算算績效工資、算算績效獎金，為了考核大家，給他們壓力，讓他們更聽話，更有甚者會認為這是企業(yè)一種變項扣他們工資，減少企業(yè)人力成本的方法。前面我們討論過，績效管理的目的與初衷是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，最終實現(xiàn)員工個人與組織的雙贏。所以，hr在做績效管理工作前，一定要讓大家了解績效管理的真正目的，讓其從思想上改變，從心理上接受。

　　問題2、各部門將績效管理工作當成是績效考核工作，當成是一種工作任務(wù)。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　什么是將績效管理工作當成是績效考核工作?就是我前面所說的填填表格，月底或是季度底打打分，最多再就是評一個員工的等級。這種情況，勢必讓業(yè)務(wù)部門認為績效工作無非就是公司給他們的一項工作任務(wù)或是負擔。在這種情況下，業(yè)務(wù)部門又懾于老總的嚴威，他們不得不做這項工作，久而久之，抵觸心理慢慢加強。慢慢的，業(yè)務(wù)部門在績效這項工作上的心理疲憊與行為慣性，績效管理變成一種任務(wù)表格形式。

　　這種情況的產(chǎn)生，主要基于hr部門基本功課沒有做到位。推行績效管理工作的第一步，是要強化全員績效管理理念，區(qū)分開來績效管理與績效考核，讓全員理解績效管理工作的真正意圖所在，讓業(yè)務(wù)部門了解績效管理工作會給他們帶來什么樣的幫助，讓員工知道績效管理是為了幫助他進行個人績效提升。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　有人說這項工作很難，其實我覺得，難與不難關(guān)鍵在于方法。溫水煮青蛙的原理，大家都知道吧，我們用這種原理，或許可以達到預期效果。根據(jù)專家的研究發(fā)現(xiàn)，21天以上的重復會形成習慣，90天的重復會形成穩(wěn)定的習慣。所以一個觀念如果被別人或者是自己驗證了21次以上，它一定會變成你的信念。

　　所以說到這里，該如何做，我想你會懂的。

　　問題3、績效工作被認為是人力資源部門的工作，和其他部門沒關(guān)系。

　　大部分公司在推行績效管理工作過程中，所有的績效工作全部由hr部門來承擔。包括方案制定、流程制定、表格設(shè)計、指標提取、考核標準設(shè)定、甚至是目標績效目標的設(shè)定等通通由hr部門來負責，而業(yè)務(wù)部門則只是打打分而已，員工逆來順受的接受考核結(jié)果。說到這里，就要談一下績效管理工作中各大主體的權(quán)責關(guān)系。

　　績效管理工作中的四大主體分別為企業(yè)老總或公司總經(jīng)理、hr負責人、業(yè)務(wù)部門直線主管、員工本人。

　　企業(yè)老總或公司總經(jīng)理是績效管理工作過程中的推動者與支持者。他對績效管理工作的支持力度直接影響了績效管理工作的實施效果。他在績效管理過程中主要做以下工作：實施動員大會發(fā)表講話，制造聲勢、審定績效方案、主持績效管理培訓、方案研討會;對副總一級進行績效溝通和績效考核等等。

　　hr則是績效管理過程中的組織者和咨詢專家或教練，他的工作影響著績效管理過程。其工作細則有：在企業(yè)內(nèi)部宣傳績效管理的理論、方法和技巧;制定績效管理制度和工具表格;組織直線經(jīng)理與員工進行績效溝通、制定績效績效目標與改進計劃等等。

　　業(yè)務(wù)部門直線主管則是績效管理過程中的執(zhí)行者與反饋者。他們才績效管理過程中參與最直接、參與量最大的相關(guān)人員。其主要工作有：與員工進行績效溝通，制定員工關(guān)鍵績效指標、績效輔導、記錄員工績效，考核實施、結(jié)果反饋、員工滿意度調(diào)查、幫助員工制定績效改進計劃等等。

　　員工本人則是績效管理工作真正的主人。當績效管理以員工為出發(fā)點作績效工作時，才能談管理，否則我們所做的績效工作也只是績效考核而已。員工本人所需要做的有以下幾點：與經(jīng)理一同制定關(guān)鍵績效指標;與經(jīng)理保持持續(xù)的溝通，不斷努力，并超越自己的績效目標;在經(jīng)理幫助下，分析自己的績效周期表現(xiàn)，并制定績效改進計劃。

　　當我們明確績效管理各主體的權(quán)責關(guān)系時，或許我們在做績效管理的基本功課時，就會在這方面?zhèn)戎?。第一在實施績效管理啟動大會時，將績效分工闡述清楚。這里強調(diào)一點，在企業(yè)實施績效管理啟動大會時，公司所有高管都會參加，hr為了避免后面因工作分工而產(chǎn)生不必要的分歧，需提前與老總溝通，讓其在績效啟動大會上在這一點上側(cè)重強調(diào)。第二在專業(yè)績效管理培訓時，不斷灌輸績效分工思想。也就是前所說的溫水煮青蛙。

　　問題4、績效管理過程中，負激勵大于正激勵。

　　在中國的大部分企業(yè)公司中，都會存在這樣一種情況，那就是小老板的思想，以績效工資的方式來控制人力資源成本。換句話說，就是通過考核的方式來降低人力成本支出，如果是這樣的話，那我的建議是這樣的企業(yè)根本不適合做績效，他們根本不懂什么是績效管理。如果你真想在績效這一領(lǐng)域有所突破與發(fā)展，那么，請你離開這家公司。

　　負激勵大于正激勵，最直接的影響就是導致各部門對績效工作抵觸情緒，進而導致員工工作激情慢慢消退，人心渙散，最終結(jié)果就是離職率升高，人才不斷流失。

　　所以，切記，在做績效管理的過程中，不是說不能沒負激勵，而是正負激勵張馳有度，正激勵大于負激勵。但正激勵也不能太高，因為正激勵只是一種保健或是保障作用，換句話說，對于促進績效管理工作，它是必要而非充分因素。

　　如何評價正負激勵這個度呢?筆者在這里給出一種方法，當然這種方法只是評價正負激勵這個度，其它大手如有妙招，歡迎拍磚。
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