人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖

　　麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當時引起了大家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關注!這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經(jīng)濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。

　　時間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業(yè)尤為激烈!

　　目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才;第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才;第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。

　　于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質良莠不齊。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　hp公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)-帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。

　　“人才補足率”滯后于業(yè)務的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”!基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局!在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略!很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低!

　　從人力資源管理升級到人才管理

　　人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決!很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當在短期內(nèi)看不到成效時，ceo們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”!人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈!

　　企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多!對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領導力培訓開發(fā)、培訓體系構建等長期問題的注意力，比如只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。

　　由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡(bsc)的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。

　　當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領域里原地踏步;而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質，未真正升級為現(xiàn)代的人才管理體系。

　　人才管理(talent management)，這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產(chǎn)品公司(product company)，同時也不是一個簡單的服務公司(service company)，而是一個真正的人才公司(talent company)。

　　人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：人力資源管理更關注于流程和崗位，而人才管理更強調(diào)人員和能力。人才管理階段要求企業(yè)的hr要更懂得戰(zhàn)略、更具前瞻性和預見能力，并且逐漸由事務工作轉向戰(zhàn)略思考工作，從服務于企業(yè)戰(zhàn)略轉變成為構建企業(yè)戰(zhàn)略。因此，人才管理已經(jīng)不僅僅傳遞組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時也是組織整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。

　　那么，何謂人才管理體系呢?即從企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略定位出發(fā)，通過人才標準界定、人才測評、人才發(fā)展規(guī)劃等一系列手段，對人才進行系統(tǒng)的甄別、評價和培養(yǎng)，從而使人才不斷涌現(xiàn)，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。

　　研究證明：人才管理體系的建立是明確任職標準、評估現(xiàn)有人才、彌補人才差距持續(xù)不斷的循環(huán)過程，如上圖所示。