人才?即是為公司創(chuàng)造價值的人。人才是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的載體，組織重視人才，其重視的是才，而不僅僅的人。近幾個世紀以來，人的供應相對較多，可是人才的供不應求。才是人具備的一種才能，不同的人具備不同的才能，人才結構是不同創(chuàng)造力的集合體，是不同才能之人的組合關系。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)進化規(guī)律

　　人才結構是構成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)的必要組成部分，因此當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)演變時，人才結構必然發(fā)生演變。

　　在市場生態(tài)中，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)沿著產業(yè)價值鏈不斷演變，經歷了股東價值形態(tài)、精英價值形態(tài)、客戶價值形態(tài)、利益相關者價值形態(tài)等四種典型組織形態(tài)，實現了從低級組織形態(tài)向高級組織形態(tài)進化，如下圖所示。四種企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)特征分別可以用四種平面圖形代表，股東價值形態(tài)形如三角形，精英價值形態(tài)形如梯形，客戶價值形態(tài)形如八邊形，利益相關者價值形態(tài)形如圓形。其中股東價值形態(tài)、精英價值形態(tài)就是人們常說的“金字塔”形，這也是中國的主流企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)特征。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展“瓶頸”即為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)演變的邊界點，處于這個階段需要通過“變形”突破企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展“瓶頸”。

　　人才結構演變規(guī)律與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進化規(guī)律相同。當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)不斷進化時，人才結構也發(fā)生演變，不同企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)，人才結構特征不同。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進化過程中，人才結構經歷了花瓶型人才結構、鉆石型人才結構、橄欖型人才結構、圓球型人才結構四種形式。信息源:汕頭人才網_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　人才結構演變規(guī)律

　　當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從股東價值形態(tài)進化到利益相關者價值形態(tài)時，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人才結構從花瓶型人才結構演變到圓球型人才結構。信息源:汕頭人才招聘網_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　花瓶型人才結構

　　股東價值形態(tài)下，股東的資本與市場中的獨特資源結合為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造主要價值。在這個階段，由于市場生態(tài)中的價值需求早已存在且多數是被資源的獨特性所吸引，因而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價值創(chuàng)造相對簡單，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為客戶提供的產品相對成熟、單一，因此企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人才結構相對簡單，除了必要的管理者外，大多數員工從事一般性的價值創(chuàng)造，屬于被管理者，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人才結構呈花瓶狀，主要特點是兩級分化。

　　花瓶型人才結構與股東價值形態(tài)形狀相似。

　　鉆石型人才結構

　　當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從股東價值形態(tài)進化為精英價值形態(tài)時，人才結構也從花瓶型向鉆石型演變。

　　兩權分離給精英(經理人)群體創(chuàng)造機會，職業(yè)技能分工使人才類型逐漸多元化，職位等級使人才層次逐漸具體化，專業(yè)化的人才梯隊逐漸形成，例如人才梯隊可以分為初學者、有經驗者、骨干、專家、權威等，這是鉆石型人才結構的典型特點，而此時的職能型組織結構正好與之相匹配。在精英價值形態(tài)中，人才類型、層次都比較明晰，隨著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)模的擴張，人才類型、層次可以不斷細分，便于精英(經理人)團隊進行管理。

　　鉆石型人才結構與精英價值形態(tài)形狀相似。

　　橄欖型人才結構

　　當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從精英價值形態(tài)進化為客戶價值形態(tài)時，人才結構也從鉆石型向橄欖型演變。

　　在客戶價值形態(tài)下，客戶需求力與團隊創(chuàng)新力相互作用為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造主要價值，這時企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人才結構形如橄欖，中間大兩段小。中間是骨干人才，一端是高級人才，另一端是一般人才。高級人才、骨干人才、一般人才都是依據能力素質差異劃分，高級人才多數是核心業(yè)務流程(團隊)的管理者，骨干人才多數是次級業(yè)務流程(團隊)中高層管理者，一般人才則多數是團隊成員，由于能力素質能夠依據流程的細分而不斷細化，因此人才劃分可以更加細致，但是人才邊界變得開始模糊，相互之間轉換變得比較容易。

　　橄欖型人才結構與客戶價值形態(tài)形狀相似。

　　圓球型人才結構

　　當企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從客戶價值形態(tài)進化為利益相關者價值形態(tài)時，人才結構也從橄欖型向圓球型演變。

　　在利益相關者價值形態(tài)下，人才散落在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，職能部門、團隊、職位等均已經消失，沒有任何有形的隔離墻，價值創(chuàng)造者處于一種自由的狀態(tài)，但是隨時可以依據客戶需求形成價值創(chuàng)造團隊，客戶也成為價值創(chuàng)造團隊中必要組成部分，網絡型組織結構能夠把所有價值創(chuàng)造者聯系在一起，覆蓋到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃每一個角落。這時價值創(chuàng)造者也是價值需求者，兩者實現充分融合，使個體價值得到直接的體現。

　　圓球型人才結構與利益相關者價值形態(tài)形狀相似。

　　以上四種人才結構是較為理想的狀態(tài)，但是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃形態(tài)形成的過程中，人才結構是處于一種過渡的狀態(tài)，是相對而言的偏向于某種狀態(tài)。因此，人才結構是相對復雜的。在這個過程中，不同的人才體現出自己的職業(yè)技能的優(yōu)勢，人才的劃分將越來越明顯，創(chuàng)造的價值也將越來越高。
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