巴克沃先生認為真正的企業(yè)績效管理“是兩個人之間持續(xù)的溝通過程”，他從績效主義理論源頭上系統(tǒng)地闡述了績效管理究竟是什么，如何進行企業(yè)績效管理才可能創(chuàng)造出一種對管理者、員工和所在的組織都有幫助的績效管理方法。

　　我們現(xiàn)代人力資源管理話語體系里的績效管理，一般是指按照西方管理理念來實施，以量化管理為主導(dǎo)的，計劃、實施、監(jiān)督體系周密的完整的績效管理體系。企業(yè)的管理實踐中，從自發(fā)的、樸素的管理方法向科學(xué)的、先進的管理方法轉(zhuǎn)變，是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要內(nèi)容之一。西方企業(yè)績效管理方面經(jīng)歷了從績效考核到企業(yè)績效管理的轉(zhuǎn)變過程，企業(yè)績效管理過程中也經(jīng)歷了由簡及繁，再由繁及簡的過程。

　　企業(yè)績效管理其實并不是個現(xiàn)代化管理的命題，人類自從有了分工合作，就有了對組織內(nèi)個體與組織整體的合作成效的認知與評估。作為一個企業(yè)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者，為組織里的個體與整體產(chǎn)出成果及效率負責，是再正常不過的事情了?；蛘哒f，每個企業(yè)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者的工作核心，就是個體或組織的企業(yè)績效管理，只不過是績效管理的形式和內(nèi)容不同罷了。

　　一般來說，我們在討論我國企業(yè)績效管理方面存在的問題，更多體現(xiàn)在我們所追求的西方式的企業(yè)績效管理體系與企業(yè)管理實踐的契合性的問題，而不是簡單指企業(yè)經(jīng)營的業(yè)績或績效存在問題。所以說，從某種意義上來說，我們發(fā)現(xiàn)的企業(yè)績效管理問題，有些是管理者在管理實踐中存在的問題，有些是所選擇的績效管理體系本身可用性存在的問題。

　　第一、量化績效管理體系在企業(yè)里無法實施或作用有限信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　我們認為主要原因有三個：一是管理者在管理實踐方面有更好的方法，如人情化管理、模糊化管理等等，量化的績效管理體系有待改進完善，以符合企業(yè)實際的管理基礎(chǔ);二是管理者管理能力有限，無法按照現(xiàn)代化管理的理念來提高自己的管理水平，不能很好的應(yīng)用現(xiàn)代化的績效管理體系;三是現(xiàn)代化績效管理的推動者，如人力資源部，沒有能夠創(chuàng)造良好的績效管理文化和績效管理實施的平臺，績效管理體系成為空中樓閣，無法落地實施。

　　第二、企業(yè)績效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相脫節(jié)信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.ywinf3.com_雄鷹標志

　　我們認為主要的原因是：第一，企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略目標實施計劃與舉措，企業(yè)只有經(jīng)營性目標;第二，績效管理實施中，戰(zhàn)略目標分解，戰(zhàn)略地圖繪制、戰(zhàn)略舉措規(guī)劃、關(guān)鍵指標提煉和分解上可能存在不連貫的問題;第三，績效管理的組織實施可能存在問題，如績效計劃制定主體只是部門層級管理者，沒有對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和中層的績效考核與績效管理等。

　　第三、業(yè)務(wù)部門不重視，不配合企業(yè)績效管理工作

　　業(yè)務(wù)部門是企業(yè)的價值創(chuàng)造部門，是企業(yè)績效的主要承擔者，業(yè)務(wù)部門不重視績效管理的原因如下：一是業(yè)務(wù)部門重業(yè)務(wù)輕管理，覺得部門本身就忙著創(chuàng)造績效，實施所謂的績效管理體系是浪費時間，二是業(yè)務(wù)部門疲于應(yīng)急，管理者視野受限，認識不足，不能從根本上解決制約部門績效創(chuàng)造的瓶頸性問題，不能實施績效管理，三是績效管理可能存在各種問題，不太適用于業(yè)務(wù)部門。

　　第四、管理人員應(yīng)付企業(yè)績效管理工作

　　對于管理人員的績效考核能力有限，不能實施績效考核，主要的原因應(yīng)該是企業(yè)沒有給予充分的績效考核培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　第五、員工抗拒績企業(yè)效管理工作

　　企業(yè)績效管理的難點，我們覺得管理之難在管人，管人之難，難在評價。現(xiàn)在有一些企業(yè)考核當中出現(xiàn)了“四馬效應(yīng)”，有一些人說提拔了溜須拍“馬”的，整倒了單槍匹“馬”的，獎勵了指鹿為“馬”的，累死了當牛做“馬”的。由此，給員工心理帶來許多負面影響。解決的方法首先要把“棍子”變成員工進步的“梯子”!通過每個月的績效考核指出他的問題，然后提出解決的方法，這樣員工才會有發(fā)展。同時，績效管理目標要以提高員工能力、素質(zhì)，改進員工績效為方向，把提高部門整體績效作為重點，從而通過提高部門整體績效促進和提高公司整體績效。

　　第六、企業(yè)績效管理結(jié)果沒有得到很好應(yīng)用

　　績效管理結(jié)果的應(yīng)用，可用于企業(yè)培訓(xùn)需要的擬定、基層員工績效持續(xù)改進提升計劃、員工績效性薪酬的發(fā)放和員工職業(yè)發(fā)展與晉升等方面。企業(yè)對于績效管理結(jié)果應(yīng)用僅于薪酬與獎金發(fā)放，不僅對績效優(yōu)秀者的激勵效果有限，同時忽略了員工成長、企業(yè)組織資本提升的機會，不利于員工個人發(fā)展與企業(yè)未來績效的持續(xù)提升。

　　綜上所述，企業(yè)績效管理中存在的問題主要集中在績效管理與管理基礎(chǔ)的契合性，和績效管理實施執(zhí)行兩個方面。在企業(yè)實施績效管理，應(yīng)以適合企業(yè)管理實際情況、契合企業(yè)管理現(xiàn)狀為主導(dǎo)，以解決企業(yè)當前績效管理中的實際問題為核心，加強績效管理實施的培訓(xùn)與指導(dǎo)，不斷完善和提升績效管理體系的適應(yīng)性、有效性，以提升企業(yè)的整體績效管理水平，提升企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平，持續(xù)改善企業(yè)的價值創(chuàng)造能力和經(jīng)營績效水平。
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