一、績(jī)效管理是做什么用的?

　　在許多企業(yè)看來績(jī)效管理就是績(jī)效考核，是為了提供利益分配的衡量標(biāo)準(zhǔn)而存在的，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金。更有甚者，有的企業(yè)把績(jī)效考核當(dāng)作一種罰款制度，在許多小型民營(yíng)企業(yè)中，推行績(jī)效考核成了扣發(fā)員工工資與獎(jiǎng)金的手段，那么企業(yè)又如何激發(fā)員工的工作熱情呢?

　　在現(xiàn)代管理理論中，績(jī)效管理的重大意義在于向企業(yè)的所有員工傳達(dá)一種以“績(jī)效”為基礎(chǔ)的管理與發(fā)展理念，它在對(duì)員工的表現(xiàn)做出科學(xué)的評(píng)價(jià)之外，更多地在于它能幫助經(jīng)理掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工績(jī)效的共同提升及共同發(fā)展。

　　二、企業(yè)制定了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)了嗎?

　　績(jī)效管理一個(gè)很重要的目標(biāo)是通過這一管理制度來實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。所以公司應(yīng)該和員工共同制定公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后層層分解，所有員工的目標(biāo)都是圍繞著公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而展開的，所以每個(gè)員工首先要知道上一層的目標(biāo)，然后依此和主管設(shè)定自己的目標(biāo)。這樣一來，員工不但非常明確自己的工作目標(biāo)，而且對(duì)其績(jī)效考核也才有了衡量其工作成果的標(biāo)準(zhǔn)，保證績(jī)效考核的公平、公正、公開。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　相反，如果在戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)缺失的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來就是無源之水、無本之木，根本就無從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯(cuò)誤百出。

　　三、企業(yè)流程是否已經(jīng)真正優(yōu)化并發(fā)揮作用?信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　流程是一組共同給客戶創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程。流程優(yōu)化通過對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，改善企業(yè)的成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度，提升企業(yè)管理水平。流程優(yōu)化要面向客戶，以過程為核心，充分運(yùn)用信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，優(yōu)秀的流程能夠提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　也就是說，流程優(yōu)化幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，是績(jī)效管理的內(nèi)部工作規(guī)范與基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部沒有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系、細(xì)致的崗位權(quán)責(zé)規(guī)范的情況下，績(jī)效管理也失去了相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

　　四、員工是否都非常清楚自己的權(quán)力與責(zé)任?

　　與企業(yè)流程優(yōu)化相聯(lián)系的是處于流程各節(jié)點(diǎn)的崗位權(quán)責(zé)的分工體系規(guī)范的建立。

　　在許多企業(yè)里(特別是管理較為薄弱的民營(yíng)企業(yè))，工作分析的工作基本是片空白，至多只有一個(gè)泛泛的崗位職責(zé)的描述。

　　明晰責(zé)任分工是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的前提，一個(gè)簡(jiǎn)單的基本道理是 ：不該一個(gè)人做的事情卻要考核他，他肯定不滿意 ;一個(gè)不知道該誰(shuí)作的工作，考核到誰(shuí)頭上誰(shuí)都會(huì)不滿意，不滿意的結(jié)果就是矛盾、不滿和抵制。所以，企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的前提是在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作分析，明確的工作分工和責(zé)任分工，制定各崗位的職位說明書，從而使績(jī)效管理在對(duì)每個(gè)人或每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作情況與業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較和獎(jiǎng)懲時(shí)，做到有據(jù)可依，公平、公正，達(dá)到激勵(lì)個(gè)人、促進(jìn)工作的目的。

　　五、誰(shuí)該對(duì)績(jī)效管理的失敗負(fù)責(zé)?

　　績(jī)效管理的實(shí)施推進(jìn)是企業(yè)管理手段和管理方法的一個(gè)重大的改革，它需要最高管理層不斷地支持和幫助，人力資源部才能更有信心協(xié)同各部門共同完成這項(xiàng)偉大的事業(yè)。但是，在許多的企業(yè)里，績(jī)效管理的任務(wù)卻全部被劃歸人力資源部，而其他管理者卻根本不去關(guān)心績(jī)效管理。這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務(wù)繁重，疲于應(yīng)付，最后草草收?qǐng)?，考核表格收齊封存完事。

　　因此，當(dāng)我們反思績(jī)效管理困境的時(shí)候，我們需要清楚地回答 ：作為高層管理者你是否已經(jīng)真正地、持續(xù)地對(duì)績(jī)效管理給予最大的支持?作為各部門主管，你是否認(rèn)識(shí)到自己才是考核的主體，你是否為下屬及部門的績(jī)效提高做出最大程度的努力?如果回答是否定的，那么，高層管理者首先要為績(jī)效管理失敗負(fù)責(zé)任，其次是各部門主管，最后才是人力資源部門。

　　六、企業(yè)是否已經(jīng)為推行績(jī)效管理做好了宣傳貫徹的準(zhǔn)備?

　　任何一種新的管理手段的實(shí)施都離不開廣泛的宣傳貫徹，績(jī)效管理同樣不例外。

　　必要的培訓(xùn)不可或缺，要讓員工明白績(jī)效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績(jī)效工作，做好績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通。讓各部門主管明白對(duì)自己的好處，他們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績(jī)效管理之前，必須就績(jī)效管理的目的、意義、作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬(wàn)萬(wàn)不可省略。

　　七、績(jī)效溝通能否持之以恒地執(zhí)行并達(dá)到目的?

　　當(dāng)我們認(rèn)同績(jī)效管理是一種理念與哲學(xué)時(shí)，績(jī)效管理就不僅僅只是對(duì)員工的業(yè)績(jī)做出科學(xué)的評(píng)估了，它還能夠幫助企業(yè)與員工改進(jìn)工作方法、提高工作績(jī)效，達(dá)到共同提升的目的。所以，績(jī)效管理實(shí)施并不是得出書面評(píng)估結(jié)果就萬(wàn)事大吉了，而要更加強(qiáng)調(diào)績(jī)管理過程中的溝通，在溝通中提高績(jī)效。

　　八、考核結(jié)果達(dá)到最大化地激勵(lì)員工的目的了嗎?

　　績(jī)效考核結(jié)果要有明確的應(yīng)用，如加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、升遷、調(diào)崗、降級(jí)、罰款、開除和辭退等。結(jié)果應(yīng)用要合理且要快，才能夠達(dá)到有效激勵(lì)的目標(biāo)。

　　績(jī)效考核與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵 ：一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用 ;二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。例如，如果企業(yè)的考核需側(cè)重于個(gè)人的具體工作業(yè)績(jī)，但在薪酬設(shè)計(jì)上卻讓技能工資的比重占的很大，這樣績(jī)效考核與薪酬體系的結(jié)構(gòu)就沒有達(dá)成一致性，其最終的實(shí)施效果也將必然會(huì)大打折扣。

　　九、持之以恒地執(zhí)行績(jī)效管理制度的概率有多大?

　　績(jī)效管理作為一種理念與哲學(xué)，需要長(zhǎng)期持之以恒地宣導(dǎo)、培訓(xùn)與推行，但由于國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的誤導(dǎo)，以及績(jī)效管理的實(shí)施對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)性管理的嚴(yán)格要求，加上推行過程中所必然遇到習(xí)慣勢(shì)力的巨大阻力，使得許多企業(yè)難以始終如一、堅(jiān)定不移地將績(jī)效管理推行下去。
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