案例：a君是k公司的老員工，大學(xué)畢業(yè)即加入k公司，從普通的員工做到如今的高級銷售經(jīng)理。k公司在年初制定了銷售計劃，較上年度提高了近100%，同時改變了績效考核辦法，由原來的按季度考核改為按月考核，并且實行了負(fù)激勵。盡管員工反對聲音挺大，但新辦法還是從1月開始實施了。然而一季度過后，公司業(yè)績距離目標(biāo)甚遠(yuǎn)，員工的績效獎金也較去年大幅減少。a君認(rèn)為是公司制訂的計劃不切實際，考核目標(biāo)太高無法完成，而公司則認(rèn)為是員工們的干勁不足。在數(shù)次溝通無效后，a君憤而離職，并帶走了部分同事和部分客戶資源。

　　a君的離職緣于無效的績效溝通。成功的績效溝通是一個系統(tǒng)工程，不僅要將溝通貫穿績效考核的始終：事前溝通、事中溝通、事后溝通，還要注意溝通的方式、方法。

　　為什么要進(jìn)行績效溝通

　　績效溝通是績效管理的核心，目標(biāo)設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效目標(biāo)是水到渠成的事情。

　　事實上，一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，與員工進(jìn)行持續(xù)地交流和介入，如討論大家的期望，分享任務(wù)的價值和目標(biāo)的信息，有助于管理者及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進(jìn)行相應(yīng)的輔導(dǎo)支持。對員工來講，能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進(jìn)不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠真誠合作，形成良好的績效伙伴關(guān)系，管理者的工作會更輕松，員工績效也會大幅度提高，于是績效管理就成了很簡單方便的事情。同時，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才、辨別人才的過程。管理者可以根據(jù)員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制定員工的培訓(xùn)和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　績效考核的目的在于通過對員工的考核提高他們的績效水平，進(jìn)而提升整個企業(yè)的競爭力。因此，績效溝通不僅需要談事(工作)，而且還要談人(發(fā)展);不僅要談過去(總結(jié))，而且要談將來(下階段計劃和績效改進(jìn))。同時，績效溝通是一個全程介入、全程監(jiān)控的工作，是一個培訓(xùn)和資源支持的過程，是一個達(dá)成共識、相互支持的過程，更是一個反饋和激勵的過程。

　　事前溝通不可或缺信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　事前溝通主要是事前培訓(xùn)宣貫工作，并預(yù)設(shè)績效指標(biāo)。通過事前培訓(xùn)，能夠讓全員學(xué)習(xí)績效考核基本知識，全面了解績效考核是一種有效的管理工具。員工參與到其中對自己績效的提升和管理水平的持續(xù)改進(jìn)會有很大的幫助，可以借助績效考核這個工具實現(xiàn)部門和個人的目標(biāo)。考核前的溝通不僅有利于員工從心理上去接受它、重視它，而且有利于各級主管人員對考核方法和技巧的掌握，以保證結(jié)果的有效性。

　　績效目標(biāo)的制定應(yīng)該是多方溝通的結(jié)果，而且這種溝通宜采取面談、交流的方式進(jìn)行，如崗位目標(biāo)制定時由中層主管與員工進(jìn)行溝通。溝通的內(nèi)容主要是對績效目標(biāo)本身、達(dá)成目標(biāo)過程的措施和實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源支持等。針對目標(biāo)本身的溝通，上司要向員工說明企業(yè)的整體目標(biāo)與部門目標(biāo)的關(guān)系、部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的關(guān)系以及完成三項目標(biāo)的先后邏輯關(guān)系。同時，還需要談到為了達(dá)成目標(biāo)，公司和部門期望員工做什么?怎樣做才是正確的?有什么衡量的標(biāo)準(zhǔn)和糾正措施?最后目標(biāo)的完成結(jié)果與激勵的關(guān)系是怎樣的等。

　　事中溝通事半功倍

　　事中溝通對于績效目標(biāo)的達(dá)成至關(guān)重要?？冃?zhí)行中往往有關(guān)鍵控制點，并且員工在執(zhí)行過程中會出現(xiàn)種種問題，如果能適時、及時地溝通，幫助員工對遇到的問題給予分析、對員工行為出現(xiàn)的偏差進(jìn)行糾正，會收到事半功倍的效果。這種溝通可采取正式或非正式溝通;可以是定期或不定期的;也可以采用階段質(zhì)詢會、匯報或檢討方式等。

　　績效溝通過程中對員工出現(xiàn)的問題溝通主要是考慮到，員工在執(zhí)行任務(wù)的過程中可能會遇到困難，出現(xiàn)新的問題困擾而導(dǎo)致工作停滯不前，這時上司應(yīng)該及時出現(xiàn)，指導(dǎo)并幫助員工排憂解難。上司應(yīng)該與員工共同分析問題的原因，是市場環(huán)境不好呢，還是公司資源配置不夠，還是個人能力需要提高等，然后再共同提出解決方案。這樣做不但幫助員工克服了困難、解決了問題，同時，員工也會感覺到上司能與他們同甘共苦，是一條船上的人，在他們需要支持的時候及時出現(xiàn)，這樣員工就會感激不盡，更積極地投入工作。

　　員工行為偏差糾正溝通，是要求上司對部屬在執(zhí)行任務(wù)的過程中所采取的方法和手段進(jìn)行監(jiān)督控制，防止員工為達(dá)目的不擇手段而采取有損企業(yè)長遠(yuǎn)利益的行為。與此同時，對于員工好的行為和進(jìn)步進(jìn)行也應(yīng)該及時地贊揚(yáng)。

　　事后溝通形成良性循環(huán)

　　要想通過績效考核促進(jìn)員工的成長，事后溝通、反饋機(jī)制一定不可缺失。如果主管與員工不進(jìn)行事后溝通，員工會有疑慮，我是做的太好了不需要反饋呢，還是太不好了明天就要走人了?所以，事后溝通可以讓員工充分了解自己的考核結(jié)果，并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果，自己的不足具體存在于哪些方面，以及通過何種途徑、方法加以改進(jìn)或提高。

　　主管在事后溝通前要充分準(zhǔn)備好資料，說明打分原因時應(yīng)該提供合理的依據(jù)，同時需要聽取員工本人的意見和想法，然后再根據(jù)溝通的實際情況對結(jié)果進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷摹?

　　雙方就結(jié)果進(jìn)行充分溝通和修改后，需要對原因進(jìn)行深入地分析，特別是對于沒有完成的目標(biāo)，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業(yè)內(nèi)部管理還是外部環(huán)境發(fā)生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經(jīng)驗不夠等，最后對確定的原因進(jìn)一步分析，提出解決的最好辦法。

　　對于完成或超前完成的目標(biāo)也要進(jìn)行分析，是如何順利完成目標(biāo)的，然后將員工所采取的有效方法和措施在內(nèi)部進(jìn)行分享，使大家共同進(jìn)步。但更重要的一點是，對于不理想的目標(biāo)下一步改進(jìn)計劃的溝通與制定，通過制定一個明確有效的下一階段改進(jìn)計劃來實現(xiàn)員工業(yè)績和能力的提升，是保證績效持續(xù)改進(jìn)的一個關(guān)鍵步驟，因為一個考核周期的結(jié)束就是下一階段的開始，同時也需要對實現(xiàn)目標(biāo)所采取的措施和資源支持形成共識。

　　總之，績效溝通貫穿于績效目標(biāo)達(dá)成的全過程，在對上一階段績效改進(jìn)情況進(jìn)行溝通的同時，也在對下階段的計劃進(jìn)行溝通，是一種循序漸進(jìn)，缺一不可的閉環(huán)溝通方式。

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