企業(yè)績效考核考什么，指標(biāo)是關(guān)鍵。 績效考核指標(biāo)應(yīng)適時修訂，目標(biāo)必須合理并吻合崗位職責(zé)要求。員工在正常合理的工作情況能能夠達到目標(biāo)的80-90%，否則目標(biāo)定得太高，員工無法達成。目標(biāo)定得過于低，員工的工作沒有壓力又何來動力?
筆者認(rèn)為對于一個企業(yè)，其組織目標(biāo)、部門目標(biāo)都已形成固定格式，需要按不同時段(每年度一次)對其進行調(diào)整，使之合理化、有效化。如果當(dāng)一個部門目標(biāo)在一年內(nèi)都全部達成，而且未一個月是沒有達標(biāo)的情況，將考慮將目標(biāo)提升，甚至提升多少，為了公平、客觀，對于目標(biāo)的調(diào)整規(guī)定在每年度的管理會議中由大家討論決定。但是現(xiàn)如今很多企業(yè)在績效考核指標(biāo)設(shè)置時會出現(xiàn)以下誤區(qū)：
1、指標(biāo)的制定缺乏員工的參與
指標(biāo)的制定只有中高層、部門主管領(lǐng)導(dǎo)參與，員工只是接通知，參加培訓(xùn)，被告知考核方法，有些員工甚至連培訓(xùn)都沒參加，根本不知道自己的考核指標(biāo)是如何得出的，考核結(jié)果最終有什么用處，至于自己在工作中存在著哪些問題，這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等，就更是無從得知了。
在國內(nèi)的一些企業(yè)里，上下級之間的溝通，往往是不公平的。管理者習(xí)慣了一味地通過命令、指派等方式來指揮員工工作，忽視或者不允許員工發(fā)揮他們的聰明才智和主觀能動性，這種不平等的溝通只會出現(xiàn)一個結(jié)果——壓服。其實質(zhì)卻是壓而不服，管理者一廂情愿，自以為任務(wù)布置下去就萬事大吉;員工一肚子抱怨，帶著不滿情緒去工作。如果企業(yè)在推行績效管理時不能激發(fā)員工的潛能，不能獲得員工的真實想法，目標(biāo)得不到員工的認(rèn)同，上下級之間不能達成一致，那么即便設(shè)定了很好的目標(biāo)，最終也難以順利完成。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
2、考核結(jié)果、評價流于形式
經(jīng)常有員工這樣反應(yīng)，考核的結(jié)果、上級對其的評價與自己的努力沒有多大關(guān)系，考核的結(jié)果、評價就是看“人緣”，主管領(lǐng)導(dǎo)的打分就是人情分，有的主管是“老好人”，所有人打的分都差不多，幾乎沒有什么差別。使得績效考核基本上流于形式，沒有起到真正作用，反而各種的打分、評價到增加了工作量，使得員工頗有怨言，績效考核執(zhí)行起來很難。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
這種情況多半是指標(biāo)不夠量化，人為的因素太多?？梢砸蠊芾碚叨嗯c下屬員工接觸并觀察記錄，對下屬員工的工作流程、標(biāo)準(zhǔn)要熟悉、掌握，量化考核指標(biāo)，減少人為因素，要嚴(yán)格參照評估標(biāo)準(zhǔn)，避免讓評估者去評估不熟悉的員工。對于“老好人”式的主管領(lǐng)導(dǎo)，可以適當(dāng)采用強制分布法進行績效考核。
鑒于以上兩個問題，主管領(lǐng)導(dǎo)要主動加強與員工之間的績效溝通，關(guān)于績效溝通，之前我有過分享?？冃Э己耸且詫崿F(xiàn)員工、主管領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)的共同利益為目的的，是一致的，他們之間是績效合作伙伴關(guān)系。與員工成為績效合作伙伴要求管理者要放下經(jīng)理的架子，凡事都應(yīng)和員工溝通并達成一致意見。另外人力資源部要及時統(tǒng)計、分析績效考核結(jié)果，對明顯不重視績效考核或打分明顯不合理的地方，人力資源部應(yīng)責(zé)令相關(guān)人員改正。
最后，讓各級管理者和員工參與培訓(xùn)，掌握績效考核的相關(guān)工具、方法和技巧，要讓管理者和員工都知道如何定績效計劃、如何進行溝通、如何改進、指標(biāo)是怎么制定的，怎樣才能完成。同時應(yīng)該使各級管理者和員工理解績效管理制度規(guī)定，并熟練掌握績效考核內(nèi)容、評價標(biāo)準(zhǔn)和考核表單等?？偠灾?，考核指標(biāo)的體系是個系統(tǒng)工程，我們不能說當(dāng)初建立好的指標(biāo)就可以一勞永逸，需要不斷根據(jù)實際情況不斷的調(diào)整，以適合企業(yè)和崗位要求。
信息源:免費發(fā)布招聘信息_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)