1987年，格雷當選為美國海軍陸戰(zhàn)隊總司令員。當時，許多有見識的觀察家都認為美國海軍陸戰(zhàn)隊的虛擬“戰(zhàn)士精神”已經(jīng)完全被破壞，無法補救了。因為在朝鮮和越南戰(zhàn)爭期間，海軍陸戰(zhàn)隊的常規(guī)軍人數(shù)從75000名增加到200000多名，軍隊中的價值觀念和紀律被損壞了。格雷本可以很輕松地將他遇到的問題歸咎于糟糕的組織文化，并且開展一次正式全面的改造活動。但是他并沒有這么做，相反，他開始弘揚和尋找海軍陸戰(zhàn)隊中古老的文化，比如互相尊重的美德。此外，他還經(jīng)常摘取徽章，悄悄走進士兵餐廳，這樣他便可以體驗和普通士兵一樣的待遇。直到今天，格雷的戰(zhàn)場畫像仍然被擺放在五角大樓內(nèi)，他是唯一一個獲此殊榮的總司令員。

　　格雷這樣的領袖懂得組織文化的重要性。這種組織文化可以被理解為一種根植于人們心中，不斷自我強化的行為、信念和心態(tài)。它決定了人們“在這個圈子中怎么做事情”。處在某種組織文化中的人們對于世界運轉的方式、他們所處的位置、正式和非正式的工作場所以及行動的價值享有一種心照不宣的默契。雖看似無形，但是組織文化對人們?nèi)粘５男袆雍捅憩F(xiàn)有著十分重要的影響力。

　　組織文化改變起來總是很緩慢。所以，如果要在組織內(nèi)部發(fā)起變革，最有助于實現(xiàn)目標的方式是運用現(xiàn)有的文化來改變關鍵的行為。一點一點，當新的行為模式用優(yōu)異的經(jīng)營成果證明其價值時，現(xiàn)有的文化就自然演變成了管理者中意的新的文化。

　　文化變革難以速成

　　每當新任領導的策略使企業(yè)處于危險境地時，企業(yè)內(nèi)部文化往往能擊敗這一策略。原因有許多。每個企業(yè)的特性——有別于其他企業(yè)的能力和實踐——深深扎根于員工的思想和行為中。根深蒂固的內(nèi)部文化產(chǎn)生的影響力十分持久，它們的變化速度遠遠低于市場因素的變化。當這些文化未被有效對待時，企業(yè)員工的士氣會受到重大的影響。當策略和企業(yè)文化不和諧時，多半是需要重新考慮一下自己的領導理念了。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　但是許多領導忽視了這一信息。他們將自己面臨的阻礙歸咎于企業(yè)文化。最極端的做法是采取一系列的命令對文化進行全盤的改變。他們撤除關鍵的領導者和舊的行為規(guī)范，重新規(guī)定運轉方式，新的獎勵和晉升政策，宣布其他的全面整改的信息。這種方式代價高昂，破壞性大，危險性高。并且，離目標實現(xiàn)可能遙遙無期。處在此種文化沖突中的員工，士氣必然低落。除非市場或者經(jīng)濟發(fā)生巨大的變化，否則員工是不會支持這種徹頭徹尾的改革的。

　　許多領導試圖忽視文化，仿佛文化根本就不重要。被忽視的文化卻經(jīng)常用其暗含的力量挫敗領導對自己策略的預期。不論你下達了多少自上而下的指令，能被執(zhí)行的少之又少。即便是被執(zhí)行了，由于缺少情感上的責任感和連續(xù)性，這些政策很難成功。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　這說明企業(yè)現(xiàn)有文化是神圣不可侵犯的。許多公司的確需要一些改變，比如消極攻擊文化導致員工不能完成交給的工作，有創(chuàng)意但是混亂無紀律的文化使有才能的員工勁使不到一處，還有極端官僚主義文化讓管理成本成倍增加。

　　但是，當你進行的改革是一味打壓或者忽視企業(yè)文化時，你可能失去了一個讓它重新煥發(fā)作用的機會。因為，既然舊有文化中的某些行為和態(tài)度曾經(jīng)讓企業(yè)蒸蒸日上，那么不排除它們能助企業(yè)更上層樓。多個研究表明，企業(yè)財務業(yè)績高低與企業(yè)是否具有牢固的、有鼓舞性的組織文化息息相關。這種關系不言而喻，畢竟，文化對企業(yè)發(fā)展所需的行為規(guī)范有相當大的影響力。

　　幸運的是，應對企業(yè)文化的挑戰(zhàn)，有一個有效和容易操作的方法。

　　不要歸咎于文化，而是有目的地使用它。把現(xiàn)有的企業(yè)文化視作一項資產(chǎn)：它是能量、驕傲和積極性的源泉。試著運用這種文化，并在這種文化中工作。識別現(xiàn)有文化中與你的策略相一致的因素。判斷文化中有益的行為，有效加以應用，將加快變革。尋找平衡和減少不利因素對變革的阻礙。這樣，你可以開始、加速，進而保持有利的改變——用更小的代價、時間和開支，達到更好的效果。

　　艾德加.沙因(edgar h.schein，《企業(yè)文化生存指南》一書的作者)是組織文化領域的權威，他講過一個故事，闡述了這種方式出乎意料的影響力。一家大型制造企業(yè)的三位高級執(zhí)行官來拜訪他，這三位分別是ceo、coo和組織發(fā)展部的領導。他們的目的是尋求建議，如何構建一個更有活力的企業(yè)文化?！熬驮谧蛱欤眂oo說，“我和下屬召開了一個例會。在我們的圓形會議室里，每個員工開會時都是坐在同樣的位置上的。但是你猜怎么著——這次例會只有四個人來參加，并且他們都遠遠地坐在桌子的另一端。你應該明白我面對的挑戰(zhàn)吧?”

　　“那么當時你是怎么做的呢?”沙因問道。

　　執(zhí)行官們愣了一會兒。然后他們突然明白，在企業(yè)所面臨的文化問題中，他們自己難辭其咎。coo完全可以請那四位員工坐得離自己近一點，從這一小小的行為開始，對公司文化進行改變。當然，他還可以做得更好，他可以請四個組的組員在下次例會時變換座位。接下來的幾個小時里，3位執(zhí)行官想出了更多的同類微小行動，并且在下一周進行試用，效果極佳。

　　文化改變的謠言

　　為什么企業(yè)領導不能用這種富有成效的方式來應對企業(yè)文化呢?這是因為，在商業(yè)界，關于文化的改變有幾個廣為傳播的謠言。每一個謠言都可能導致你掉進陷阱。

　　? “舊有的文化是所有問題的根源”。每當績效減低，這個謠言便成為了屢試不爽、十分方便的借口?！拔覀円陨a(chǎn)為目標的文化抑制了合作?！苯?jīng)理如是說?；蛘摺拔覀円回灥暮亲o員工的理念給我們制造了一群不合格的員工”。引起這一謠言的是“態(tài)度和信念塑造一個人的行為”這一觀點。該觀點忽視了組織文化的存在。我們都知道，行為同樣可以影響人的態(tài)度和信念。

　　? “我們并不知道該如何改變我們的文化，所以避開它”。這一謠言可以追溯到上世紀40年代的洛克希勒公司的臭鼬工廠，該傳統(tǒng)期望在短期內(nèi)達到高效的結果。這一做法就是在現(xiàn)有盛行文化以外另起爐灶。這種策略可能會繁榮幾年，但其實它們一直游離在企業(yè)主流文化之外。最終這個團隊將會以脫離母公司或者屈從于主流為結局?！拔覀兊奈幕髿⒘俗罹邉?chuàng)新的努力”便成為了自我應驗的預言。最著名的一個例子是大眾汽車命途多舛的saturn品牌，該品牌模仿日本汽車，獨立制造，但最終還是被取代。
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