企業(yè)若經(jīng)常遭遇這種令其“吐血”的事情，必將大傷元氣。別說是基業(yè)長青，百年企業(yè)，恐怕連三年、五年的，也撐不過去。連古人都知道“得人才者得天下”，何況是當(dāng)今競爭如此激烈的社會呢。所以企業(yè)不僅要千方百計吸引到外部優(yōu)秀的人才，更要百計千方地留住內(nèi)部現(xiàn)有人才，尤其是企業(yè)的核心管理人員，核心技術(shù)人員，出色的銷售經(jīng)理，以及在各崗位上兢兢業(yè)業(yè)、盡職盡責(zé)的優(yōu)秀員工。
然而越是有能力的人，越是面臨著外界更多的誘惑，越是有資本跳來跳去，選擇他要棲息的“良木”。這就好比那娶了美女為妻的先生，在享受比他人更多的幸福感與自豪感的同時，也比他人多了一份危機感。留住人才，其實也與留住美妻一樣，決不能在門口設(shè)一衛(wèi)士，橫刀立馬，橫眉冷目：想走?我這里壓著你的畢業(yè)證、戶口本呢，我那邊還有高額的違約金要你支付呢!我拒不簽字看你怎么走，到了我這地盤上，你是來得去不得了!這硬的一套，早就過時了，新的《勞動合同法》更加明確了偏重保護勞動者的態(tài)度，只要履行了正常的手續(xù)，沒什么違法亂紀(jì)的小辮子抓在企業(yè)手里，員工的去與留是有很大的自由度的。這硬招不僅不靈，而且弄不好企業(yè)還要被訴之法庭。企業(yè)留人，就只有下軟功夫，規(guī)范內(nèi)部管理，尤其是提高各級主管的職業(yè)素養(yǎng)與管理水平，以“潤物細無聲”的方式把留人的功夫下在平時，讓人才心甘情愿、死心塌地安心工作，達到“不用守門勝似守門”的無為而治的境界，才是留人的最高境界。
重視潛文化的作用
“昔者先君靈王好小腰，楚士約食，馮而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入;死之可惡，然而不避”。這段話說得是從前楚靈王喜歡腰身纖細的人，不僅后宮佳麗“多有餓死”者，就連朝中士大夫們，為了細腰，大家也都節(jié)食減肥，餓得頭昏眼花，站都站不起來。坐在席子上的人要站起來，非要扶著墻壁不可，坐在馬車上的人要站起來，一定要借力于車軾。誰都想吃美好的食物，但人們都忍住了不吃，為了腰身纖細，即使餓死了也心甘情愿。
“好細腰需要理由么?”楚王對前來問詢的記事官說，“寡人就是理由”。在一個組織里，企業(yè)文化是公司貼在墻上、寫在員工手冊中、月月講，年年念，在公司大肆宣揚的顯文化。但正如好習(xí)慣不易養(yǎng)成，而壞習(xí)慣卻不養(yǎng)即成一樣，企業(yè)大力提倡的顯文化，未必能夠深入人心;反而是由主管的個人喜好為主流形成的潛文化，更容易引導(dǎo)人們紛紛追隨與效仿。正如古人早就發(fā)現(xiàn)的一樣，“上有所好，下必甚之?！?strong>作為一個管理者，不論是古代的君王、官吏，還是今天的老板、經(jīng)理，你獎勵什么，懲罰什么，無疑就是向世人昭示你的價值標(biāo)準(zhǔn);你的下屬、員工，或者認同你的價值標(biāo)準(zhǔn)，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人;或者不接受你的價值標(biāo)準(zhǔn)，陽奉陰違，投機取巧;或者脫離你的企業(yè)、組織而投奔他處。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
所以，作為每日與員工密切相處的管理者們，一定要建立自己正確的、明確的、最重要的是符合企業(yè)、組織根本利益與價值理念的價值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎罰手段等具體實施措施明白無誤地表現(xiàn)出來，使公司的主流文化理念得到有效的統(tǒng)一，只有這樣才不致于使員工茫茫然無所適從，才不致于使志士寒心，壯士扼腕。
主管的即時激勵信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器制設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了若不及時解決就會影響企業(yè)生存的難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時，一位科學(xué)家闖進辦公室闡述他的解決辦法?？偛寐犃T，覺得其構(gòu)思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿著一件東西躬身遞給科學(xué)家說：“這個給你!”。這東西非金非銀，而僅僅是一只香蕉。這是他當(dāng)時所能找到的唯一獎品了，而科學(xué)家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領(lǐng)導(dǎo)人的承認。從此以后，該公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現(xiàn)為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，只有一只香蕉時也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為。這正如小孩學(xué)走路時，當(dāng)他走出姿態(tài)并不雅的第一步后，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學(xué)會走路為止;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎，這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
但是并非所有的主管都重視或擅長于對員工的認可與肯定。美國的一項有關(guān)激勵因素的研究表明，員工把經(jīng)理對其完成某項工作的贊揚列為所有激勵中最重要的。但不幸的是，在這項研究中，58%的員工說管理者一般不會給予這樣的表揚。
“每當(dāng)我做對了什么事，我通常聽不到任何聲音;可一旦我做錯了什么事，馬上就能感受到來自各方的批評與指責(zé)?！边@是多數(shù)員工常有的一種心聲。主管總是傾向于認為做對了某事是員工應(yīng)該的、份內(nèi)的事情，而出錯卻是不應(yīng)該的;同時，許多主管并不習(xí)慣于當(dāng)面去表揚下屬。對于他們來說，當(dāng)面表揚與肯定他人，有時甚至于比批評他人更難于出口。而員工如果長時間得不到正面的反饋，得不到主管的認可，就難免會失去工作的激情，失去工作的核心動力源。
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