一、績效考核“大鍋飯”

　　績效考核“大鍋飯”是指企業(yè)員工干好干壞、干多干少考核結(jié)果相差不大。究其產(chǎn)生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些領(lǐng)導(dǎo)為了平衡做好人，這樣，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即無論是主要責(zé)任人還是毫不相干的人員共同受罰，實際上形成獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的考核“大鍋飯”。不管出于哪種原因，其共同的后果都是不能調(diào)動員工的積極性，從而影響到整個企業(yè)的競爭力和戰(zhàn)斗力的發(fā)揮，企業(yè)的總體利益也會因此受損，考核不僅不能激勵員工，反而產(chǎn)生了不易消除的負(fù)面作用。

　　要從根本上解決績效考核“大鍋飯”的問題，可以采取按照崗位職責(zé)結(jié)合工作完成情況來進行考核，不搞“一刀切”。有差別才有激勵，企業(yè)的每個成員都有自己的崗位職責(zé)，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能達(dá)到崗位職責(zé)的要求，或者沒有很好地完成工作，考核時理所當(dāng)然應(yīng)該有所體現(xiàn)，而一旦他完成了自己的工作，即使本部門或本公司其他人員未能完成工作，該成員理應(yīng)不受牽連。

　　與此同時，要在企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制。我們的企業(yè)好比一個“團隊”，團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，事實上，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。在團隊內(nèi)部引入競爭機制，有利于打破“大鍋飯”。如果一個團隊內(nèi)部沒有競爭，在開始的時候，團隊成員也許會憑著一股子熱情努力工作，但時間一長，發(fā)現(xiàn)無論干多干少，干好干壞，結(jié)果都是一個樣，每一個成員享受同樣的待遇，那么他的熱情就會減退，在失望、消沉后最終也會選擇“做一天和尚撞一天鐘”的方式來混日子。通過引入競爭機制，實行賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣，并將績效考核與人才培養(yǎng)結(jié)合起來，一方面，能夠打破考核“大鍋飯”的格局，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮成員的主動性、創(chuàng)造性;另一方面，通過競爭的篩選，可以發(fā)現(xiàn)哪些人更能適應(yīng)某項工作，保留最好的、剔除最弱的，從而實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置，激發(fā)出整個企業(yè)的最大潛能，保持企業(yè)長期的活力。

　　二、績效考核與工作不對等信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　企業(yè)在績效考核中往往有著這樣的問題：工作量越大、工作難度越大，考核時完不成的可能性就越大;反之，工作量越少、工作難度越小，考核時就能輕松完成，這就是績效考核與工作不對等，事實上形成打擊多干、鼓勵少干的負(fù)激勵效果。因此，如何把握考核與工作量及工作難度的關(guān)系，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用是擺在企業(yè)面前的一個難題。作者所在的企業(yè)也考慮嘗試以下的措施：根據(jù)工作量多少、難易程度及受不確定性因素影響的輕重，在考核時給予該員工相應(yīng)上升或下調(diào)空間。但是，由于上述因素都是定性因素，在實際操作中要把握好其“度”很困難;況且，各被考核團隊的性質(zhì)可能不同，例如有的是研發(fā)、有的是生產(chǎn)、有的是管理，其工作的難易程度無法有效對比。

　　要從根本上解決這個問題，還是要落腳在工作、考核、人才培養(yǎng)與發(fā)展空間的有機結(jié)合，人才的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的緊密聯(lián)系。短期解決措施，對工作干得多干得好的人員，及時進行獎勵，方式可以是口頭表揚、物質(zhì)獎勵;長期解決措施，根據(jù)工作業(yè)績、工作能力等綜合考核，從而確定員工的年終晉升、繼續(xù)聘用或淘汰。當(dāng)然，這需要企業(yè)人力資源對人才全方位的綜合考評及考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也要心中有數(shù)。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　三、任務(wù)考核還是目標(biāo)考核

　　任務(wù)考核是指對與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進行評價的這部分績效指標(biāo)進行考核。它與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和個體的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)。任務(wù)考核是績效考評最基本的組成部分，對任務(wù)績效的考核通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行考量評估。由于任務(wù)考核簡單易操作，短期效果明顯，因此企業(yè)往往喜歡實施單純的任務(wù)考核，但是，面對某些過程復(fù)雜的工作、長期目標(biāo)的實現(xiàn)以及不可預(yù)料的因素，任務(wù)考核往往無能為力。例如：對科研項目，要經(jīng)歷立項、準(zhǔn)備、反復(fù)實驗、試生產(chǎn)等多個階段，短時間內(nèi)看不出成果;對與外部有關(guān)聯(lián)的工作，如與政府機關(guān)、其它公司打交道等，由于對方的情況變化可能推遲或取消。對以上這些工作的績效考核如果只是簡單的任務(wù)考核，可能會造成短期考核任務(wù)都完成而長期目標(biāo)卻沒有實現(xiàn)，這樣，績效考核就失去了意義。

　　目標(biāo)考核是指按一定的指標(biāo)或評價標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成既定目標(biāo)和執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)的情況，根據(jù)衡量結(jié)果給予相應(yīng)的獎勵。它是在整個組織實行“目標(biāo)管理”的制度下，對員工進行的考核方法。這種方法是目標(biāo)管理原理在績效評估中的具體運用，與組織的目標(biāo)管理體系以及工作責(zé)任制等相聯(lián)系。因此，企業(yè)要達(dá)到有效的績效考核，應(yīng)該是將任務(wù)考核與目標(biāo)考核相結(jié)合，對常規(guī)及短期工作著重任務(wù)考核，對長期工作堅持任務(wù)考核與目標(biāo)考核并重，結(jié)合總體時間安排來考慮，原則上要不影響總體進度，同時通過短期任務(wù)的考核促進整體工作的循序漸進。

　　四、項目管理的片面考核

　　企業(yè)是一個整體，其內(nèi)部有著千絲萬縷的聯(lián)系，往往是一項工作會牽扯到多個部門，例如針對某個大客戶的營銷，涉及到的除了銷售部門，還有技術(shù)、生產(chǎn)、財務(wù)等多個部門，各部門通力合作才能最后完成工作，因此企業(yè)會從這些相關(guān)部門抽調(diào)人員，組成臨時小組，待工作完成即解散小組，這就是矩陣式的項目管理。項目管理以項目為對象，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合直協(xié)調(diào)與優(yōu)化。但是，對項目管理的考核經(jīng)常有著這樣的問題，片面考核項目組中某一些成員，這樣可能出現(xiàn)未出錯的成員受打擊，未考核到的成員不作為，使得整個項目組的工作不能按時完成，項目管理片面考核的局限性顯而易見。

　　作為改進措施，可以從項目管理的角度出發(fā)，進行嚴(yán)格的流程控制，在清楚了解工作流程的情況下，進行全面考核。這樣，如果工作未能保質(zhì)保量的完成，不管是哪一個環(huán)節(jié)的問題，都能追根溯源，順利的找到責(zé)任人及責(zé)任單位，及時進行修正，也只有這樣，才能獎勤罰懶，真正發(fā)揮項目考核的激勵效果，達(dá)到績效考核的目的。

　　五、 績效考核如何落實

　　績效考核的目的是為了更大限度的調(diào)動員工的積極性，考核的原則是公平、公正及公開。但是，企業(yè)在實際考核往往不能有效落實，如考核的公開及透明方面做得不夠，主要體現(xiàn)在考核時沒有及時與員工進行溝通，考核結(jié)果沒有及時傳遞給員工，因此，員工對自己的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)等無從知曉，績效考核不能發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。由此可見，增加考核的透明度，考核溝通就非常重要。通過上級與下級、考核人與被考核人之間的經(jīng)常溝通，各單位及時將考核結(jié)果反饋給員工，讓被考核人員及時了解和掌握自己的工作情況，做得好的方面繼續(xù)努力，不足之處則提出改正，使績效考核真正能對以后的工作起到促進和提高的作用。

　　同時，為加強考核的落實，可以采取以下措施：能量化的工作要量化以便于考核;對不能量化的工作，則采取交叉考核或第三方考核;進一步加強過程考核，實時了解和掌握工作進度及進展。當(dāng)然，考核的落實很大程度上依賴于監(jiān)督的力度，企業(yè)在這方面還可以做很多工作，如采取抽查、座談的方式，掌握績效考核的實施情況，對考核中出現(xiàn)的不正?，F(xiàn)象予以及時披露，指導(dǎo)考核的正確方向，從而強化考核的監(jiān)督力度，形成考核的良性循環(huán)，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。