該如何調動基層員工積極性呢?這聽起來好像是一個老生常談的問題。可是，在現(xiàn)實經(jīng)營經(jīng)營管理體系活動中，卻是一個需要重新思考的新問題。原因在于，人們對什么是員工積極性的含義或者缺乏深究或者自以為是，以至于我們所采取的調動員工積極性的措施更是無的放矢。其結果是，我們千方百計調動積極性，而真正被調動起來的并非是員工積極性，而是員工對金錢待遇的執(zhí)著追求，或曰欲望。

　　筆者和一家上市公司的老總談顧問合同的時候，就這個問題曾經(jīng)有過交流抑或交鋒。他告訴我，他的員工積極性沒有問題，顧問不用管，理由是在沒有人要求的情況下，每天不做到晚上八九點不下班。我告訴他，那不一定是員工積極性使然，那可能是經(jīng)營管理體系者的無奈之舉(規(guī)定時間內完不成任務)，或者是員工不得已而為之(不多花時間拿不到足夠的工資)。三年后的今天，在筆者公司的輔導下，這家企業(yè)在經(jīng)營管理上發(fā)生了翻天覆地的變化，即便有大量的增產訂單，員工也可以在五六點鐘下班享受正常人的生活，大量處罰條例被束之高閣。原因在于，這家公司員工的積極性被真正調動起來了。

　　到底該怎樣調動員工積極性呢?筆者從以下三個方面予以說明：

　　從何做起?

　　首先，經(jīng)營管理體系者必須保障員工的基本權利，按勞動法要求給予員工基本生活環(huán)境和條件。沒有了這一點，提高員工積極性就只能是不能實現(xiàn)的良好愿望。也許有人會抱怨：企業(yè)已經(jīng)沒有條件遵守勞動法了，老老實實按勞動法做就等于找死。筆者認為：這正是中國制造業(yè)的致命傷，許多行業(yè)連年的低水平(以壓低勞動力和原材料價格為基本手段)無序競爭，造成了今天這種結果。筆者要對那些立志朝前走的企業(yè)經(jīng)營管理者說，想調動員工積極性，走出今天的困境，就必須從保障員工的基本權利開始。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　其次，經(jīng)營管理體系者必須設法培養(yǎng)員工的自尊，處處體現(xiàn)以人為本的經(jīng)營管理原則。很顯然，一個積極向上的人首先應該是一個自尊的人。很多經(jīng)營管理體系者錯以為，基層員工的需求層次低，只要在金錢上予以基本滿足，是否尊重并不重要。這種認識以及由此派生出來的經(jīng)營管理制度和經(jīng)營管理行為極大地傷害了員工的自尊，是十分有害的。

　　隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，員工除了在基本勞動條件訴求方面有著不斷提升的需求之外，對平等的勞資關系有著越來越高的期許。企業(yè)經(jīng)營管理體系者如果做不到這一點，不僅不能調動員工積極性，更壞的情況將會是無人可用。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　何謂積極?

　　我們都知道“充分調動員工積極性”的重要意義，我們也許還懂得“企業(yè)最大的浪費是員工智慧的浪費”的道理。但是該如何定義和評價員工積極性卻往往是一本糊涂賬。人們或者對員工積極性缺乏認識，或者誤解了員工積極性的內涵。比如：人們用計件工資制等手段讓員工沒有白天黑夜地工作，以為是調動了員工積極性;人們通過扣發(fā)獎金或罰款等形式讓員工輕傷(感冒等)不下火線，以為是調動了員工積極性。筆者有許多機會接觸企業(yè)經(jīng)營管理體系者，如此誤解員工積極性的絕對不在少數(shù)。

　　員工積極性到底是什么?正確的認識是，員工積極性就是員工主動付出智慧的意愿和行動。也就是說，員工在工作過程中能夠主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，說明他有積極性。理解了這一點，我們就可以好好反省至今為止的一些經(jīng)營管理體系方法和經(jīng)營管理體系手段，看一看哪些是傷害員工主動付出智慧的制度和做法，以便采取措施和調整政策，改進我們的經(jīng)營管理體系工作。有了正確的定義之后，也就知道該用什么指標來衡量員工積極性了。員工的積極性是用“改善成果或發(fā)明創(chuàng)造的數(shù)量”來評價的，比如：員工改善提案件數(shù)、員工月度改善提案參與率、發(fā)明創(chuàng)造或專利數(shù)量等。

　　據(jù)報道，華為公司在2008年度的注冊專利數(shù)全球第一，僅就這一點，我們就可以斷定這家公司員工的積極性是被調動起來了。當然，我們許許多多的制造企業(yè)并不能以專利數(shù)量來說事，而應該用員工的改善數(shù)量來表述。

　　從創(chuàng)造開始

　　人們談到如何調動員工積極性時，或者簡單期望金錢等員工激勵政策發(fā)揮作用，或者顯得手足無措無能為力。殘酷的經(jīng)營管理體系現(xiàn)實表明：一些具有最高工資保障的行業(yè)，其企業(yè)員工積極性并不是最高的，特別是在新勞動法實施后，勞資關系進一步趨緊，調動員工積極性成了經(jīng)營經(jīng)營管理體系者的一廂情愿。

　　可見，調動員工積極性，并不是我們通常泛泛而談的那么簡單。筆者的經(jīng)驗是，在正向激勵制度的導向下，積極引導員工參與創(chuàng)造性的工作才是問題的關鍵。那么，什么是創(chuàng)造性的工作呢?它與重復勞動之間有什么區(qū)別?我們采用上表進行對比說明(見圖)。

　　可見，在落后的經(jīng)營管理模式里，經(jīng)營管理體系者號稱“獎罰分明”，但由于只關注作業(yè)結果而不關注作業(yè)過程，并不能引起員工(被經(jīng)營管理者)思考，更不能讓員工主動發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。在這種情況下，獎罰不僅不能獲得作業(yè)效率提升，員工也無法在重復的勞動中獲得能力長進，更不能體會成就感。這樣的經(jīng)營管理活動是沒有多少積極意義的。

　　相反，在先進的經(jīng)營管理體系模式里，經(jīng)營管理體系者把關注的焦點集中在影響效率提升的作業(yè)過程上，積極引導員工(被經(jīng)營管理體系者)思考阻礙效率提升的問題，獎勵員工具體解決問題的改善行動。通過改善，不僅提升了作業(yè)效率，更重要的是員工樹立了信心，擁有積極向上的態(tài)度，并在解決問題的意識和能力方面獲得提升。

　　只有當員工能夠在工作過程中收獲個人成長，員工積極性才可以得以持續(xù)不斷的保持?？梢姡P于員工積極性是什么和如何提高員工積極性的問題，需要我們高層管理體系者重新認識!