據傳段永基曾經說過，四通之所以比不上聯(lián)想，在于柳傳志給自己選對了兩個人：楊元慶和郭為，或有一些偏頗，但也說明了，聯(lián)想的帥才確實是成就今天聯(lián)想的一個重要因素之一。

　　人力資源管理是聯(lián)想集團的管理核心?！獥钤獞c

　　在聯(lián)想的早期，首要的是求生存，我比創(chuàng)業(yè)伙伴們對企業(yè)的認識要深一些，市場感覺要好一點，因此，那個時期我個人拍板決斷的情況要多一些。后來，生存問題基本解決了，企業(yè)要求發(fā)展，這時候我就開始注意培養(yǎng)接班人問題?！鴤髦?

　　一、 孵化第一式　“扎鞋墊法”

　　培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。—柳傳志語錄信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　——即使是帥才，也是從最基本的工作，一步步做起，待到經驗和能力都達到時，再給予更高的平臺。

　　神州數(shù)碼總裁郭為，做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭，但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起，崗位先后變動達十余次，每個崗位都有不同類型的業(yè)務內容。按郭為的說法，他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位，到只有五個人的公關部做經理。一年后又去做集團辦公室的主任經理。在之后的幾年里，他做過業(yè)務部門的總經理、企業(yè)部的總經理，負責過財務部門的工作，被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產基地，學習蓋廠房，也去過香港聯(lián)想負責投資事務。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>

　　而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部cad部門的經理。做業(yè)務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長，而且?guī)С鲆恢謨?yōu)秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯(lián)想最重要的微機事業(yè)部做總經理。在微機事業(yè)部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯(lián)想集團總裁的位置。

　　柳傳志陪養(yǎng)楊元慶，郭為的做法，第一是讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，這樣一方面在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致;另一方面要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考，創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二要點就是先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長起來。

　　這樣好處就出來了，一是群策群力，企業(yè)能避免大的決策失誤和經營震蕩;二是帥才們有職有權，積極性能調動起來;三是他們獨當一面后，而柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。

　　二、 孵化第二式　“賽馬法”

　　只有在賽馬中才能識別好馬，才能發(fā)現(xiàn)千里馬。

　　折騰是檢驗人才的唯一標準。

　　培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大。我用的方法就是讓他們參與管理。

　　—柳傳志語錄

　　聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。在聯(lián)想看來，最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。

　　聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義：

　　1.要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位;

　　2.要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭;

　　3.要制訂比賽規(guī)則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

　　聯(lián)想從1994年開始，每到新年度的3~4月間都會進行組織機構、業(yè)務結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時代變化的人就會被淘汰――這就是“在賽馬中識別好馬”。

　　早在上世紀九十年代初，聯(lián)想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯(lián)想人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總人數(shù)的40%，平均年齡在46歲以上，年齡最小的也有40歲以上;另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的，平均年齡在26歲左右，年齡最大的不超過30歲。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導致兩種后果：一是五年之后，也就是當老一代聯(lián)想人需要退居二線的時候，聯(lián)想可能會后繼乏人;二是五年之后，50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，從觀念上、從市場競爭上，聯(lián)想可能會掉隊。

　　聯(lián)想意識到了這一點后，便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里，雖然遇到了很大的阻力和困難，雖然年輕人還沒獲得大家的認可，聯(lián)想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

　　楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的，1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務二部總經理，1991年楊元慶任聯(lián)想cad部門的總經理。于是乎，好馬們開始顯山露水了。

　　三、 孵化第三式　“索驥法”

　　接班人問題要早做考慮。

　　辦公司就是辦人。

　　不光要看到前門臉，還要看到后腦勺。

　　德才兼?zhèn)渥詈?，實在不能兼得的時候，應該將“德”放在第一位。一流的人才都是善于總結的。

　　—柳傳志語錄

　　聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期，對人才的能力素質尚未進行深入的分析，沒有成型的領導素質模型，但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)洹保褪钦f既要有業(yè)務能力做出業(yè)績，也要有好的品德，而且德是放在第一位的。

　　到了80年代末，聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”：

　　(1)好員工：有責任心，能獨立完成本職工作的人;

　　(2)骨干或經理：有責任心和上進心，能帶領一班人完成工作的人;

　　(3)領軍人物(也即帥才)：有責任心、上進心、事業(yè)心，能帶領一個團隊、制定戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略推向成功的人。對于帥才細化成了十項全能：

　　1.很強的適應能力。

　　2.很強的學習能力。