知人善任：領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

　　領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù)，具體來(lái)說(shuō)，可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個(gè)方面，也就是“知人善任”了。要“知人”，首先要對(duì)所需、所用之人有一個(gè)較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“擇”合適的人才，在某種程度上講，“知人”即為“擇人”了，因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素與前提。

　　當(dāng)然，“知人”識(shí)才是為了“善任”，通過(guò)“善任”人才來(lái)獲得企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力才是用人藝術(shù)最終落腳點(diǎn)。要用好人才，就必須“擇人任勢(shì)”。

　　“知人” — 領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

　　管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要，那么作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”，筆者認(rèn)為至少有兩點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　首先，領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。只關(guān)注人才的短處，是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的，正所謂“尺有所短，寸有所長(zhǎng)”也即這個(gè)道理了，一個(gè)人即使是“寸”也有“所長(zhǎng)”的一面，領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來(lái)并加上合理的運(yùn)用，才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。

　　其次，伯樂(lè)雖然在“擇人”的方面有很重要的作用，但畢竟個(gè)人精力有限，伯樂(lè)再盡心盡力，其相中的人也是有限的。因此，企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標(biāo)志

　　管理大師、ge前ceo韋爾奇對(duì)擇人藝術(shù)也有其獨(dú)特的見(jiàn)解。他認(rèn)為，挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。

　　這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那 20%的動(dòng)向，并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長(zhǎng)的人才，從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補(bǔ)充與更新?？梢?jiàn)，韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下，從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

　　(一)識(shí)人先識(shí)己

　　1、克服求同棄異的排他心理

　　有這種心理，只喜歡與自己興趣愛(ài)好，志向相同的人，無(wú)形之中，在對(duì)待人才的使用上，給領(lǐng)導(dǎo)者自己擬下一個(gè)圈子，這樣既阻礙自己的視野，同時(shí)容易形成一切以領(lǐng)導(dǎo)者興趣，愛(ài)好為主，以工作為人人的現(xiàn)象，不利于領(lǐng)導(dǎo)者的工作的順利開(kāi)展。

　　2、要克服狹隘的嫉妒心理

　　害怕“功高震主”，對(duì)有才能的人見(jiàn)賢思妒，視而不見(jiàn)，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己駕馭能力信心不足的一種表現(xiàn)，一方面不利于領(lǐng)導(dǎo)者自己能力的提高，另一方面不能人盡其用。

　　3、工作出發(fā)，增加相容性，貴和不貴同

　　收集人才一切應(yīng)從工作的角度出發(fā)，由于各人水平，閱歷年齡所教育程度不同等原因，其性格、愛(ài)好，看問(wèn)題的角度及工作方式、方法等均會(huì)多樣性，在這一點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬廣的胸懷和客觀的態(tài)度，只要在原則問(wèn)題上，工作目標(biāo)上一致，就不應(yīng)排斥對(duì)人才的使用。

　　(二)識(shí)人要識(shí)心

　　事物是旁觀者“堡壘是從內(nèi)部攻破的”考核領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成敗，首先用事實(shí)來(lái)檢查他所用之人是唯賢、唯親，是人才、奴才，還是庸才，就可以推斷領(lǐng)導(dǎo)者的賢或愚，或別有所投，善于選賢任能，為人才登上最能發(fā)揮作用的崗位，這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的氣魄和品質(zhì)，也最衡量領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)重要標(biāo)志。

　　在人才選拔上任人唯賢。無(wú)論是古代還是現(xiàn)代，無(wú)論是東方還是西方國(guó)家，都有過(guò)行政組織領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親，導(dǎo)致行政組織內(nèi)部近親繁殖，幫派林立，最終導(dǎo)致行政系統(tǒng)內(nèi)部嚴(yán)重危機(jī)以致滅戶的結(jié)果。因此作為一個(gè)現(xiàn)代科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須摒棄私心，惜才愛(ài)才“親賢臣而遠(yuǎn)小人”唯才是舉，選擇出最優(yōu)最佳的人才，使下屬的作用發(fā)揮更充分。

　　(三)識(shí)人要領(lǐng)

　　事在人為：做事之前要先讀懂人

　　成大事者先識(shí)人;人際交往先讀人;努力摘掉有色眼鏡;見(jiàn)樹(shù)木更要見(jiàn)森林。

　　人為主：從第一印象看人;從笑容來(lái)斷定你的心;以發(fā)型來(lái)判斷對(duì)方;從帽子的選擇上來(lái)判斷他人;由眼鏡觀察對(duì)方;從領(lǐng)帶斷定對(duì)方的生格。

　　相由心生：從性格上洞察人心

　　“善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

　　天下無(wú)無(wú)用之才

　　(一) 要有正確態(tài)度

　　作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，用人所長(zhǎng)應(yīng)做到：

　　1.善于發(fā)現(xiàn)，不能“一葉障目”

　　一個(gè)下屬可能有許多缺點(diǎn)，但有一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，而且適應(yīng)工作的一方面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于利用下屬的優(yōu)勢(shì)，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使其充分發(fā)揮，以彌補(bǔ)其它方面的不足。

　　2.善于運(yùn)用，充分發(fā)揮人才特點(diǎn)

　　每個(gè)人在社會(huì)中生活都需要有一個(gè)最佳位置，但往往不能一發(fā)到位，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們找到最佳位置，美國(guó)心理學(xué)家研究表明，個(gè)性與成就的關(guān)系大于智力與成就的關(guān)系，根據(jù)個(gè)性特點(diǎn)，人才可分為以下幾種：

　　第一種是意志型人才，主要表現(xiàn)為目標(biāo)明確，在追求既定目標(biāo)時(shí)，堅(jiān)定果斷，知難而止，能排除困難完成任務(wù)，但這種人才較主觀、固執(zhí);

　　第二種是情緒型人才，平易近人，適應(yīng)性強(qiáng)，自尊心強(qiáng)，但不夠冷靜，易沖動(dòng);

　　第三種是理智型人才，遇事冷靜能控制自己的行為，但不易為人了解;

　　第四種人是外向型人才，情感外露，容易與人所知，但思想不夠深刻;

　　第五種人是內(nèi)向型人才，處事穩(wěn)重，不善表達(dá);

　　第六種是順從型人才，主要表現(xiàn)為性格溫和，容易接受上級(jí)回來(lái)的意見(jiàn)和建議，群眾關(guān)系好，但沒(méi)有主見(jiàn)，決斷能力差;

　　第七種為開(kāi)放型人才，主要表現(xiàn)為思想開(kāi)闊，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，有開(kāi)拓性，但勇往直前，對(duì)不同的人才要采取不同的方法，發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，克服人才的短處，應(yīng)該據(jù)不同人的特點(diǎn)，配備不同的工作崗位，不斷提高，人才使用效益。

　　另外，在人才的配備上，要依據(jù)人的不同特性，合理配備，這樣才能做到人盡其用，用其所長(zhǎng)，達(dá)到最佳組合，要根據(jù)不同職能要求，安排不同類型的人才，同時(shí)，不同個(gè)性的人才根據(jù)個(gè)性的弱點(diǎn)配備能克服這種弱點(diǎn)的搭當(dāng)，真正做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)能把個(gè)性特點(diǎn)對(duì)組織的損害程度降低，真正做到避其所短，揚(yáng)其所長(zhǎng)。

　　近代詩(shī)人龔自珍有詩(shī)云：“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此，人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過(guò)渡，也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到“善任”人才，也即如何實(shí)行有效的人才管理呢?

　　(1)領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

　　對(duì)于人才管理，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才，物盡其用”，要對(duì)人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對(duì)更復(fù)雜化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智，無(wú)往不利”，這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言。一個(gè)人的才干再高，也是有限的，且往往是長(zhǎng)于某一方面的偏才。

　　那么，如何才能做到“人盡其才”呢?

　　首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不搞集權(quán)，敢于知人善任，放手管理，領(lǐng)導(dǎo)者需要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。

　　其次，建立科學(xué)的人才管理機(jī)制，為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運(yùn)作保證。

　　第三，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于提拔開(kāi)拓進(jìn)取的人才，重視胸襟寬廣的人才，不拘一格用各種合適的人才。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分重視人才管理，把管人藝術(shù)提升到相當(dāng)?shù)母叨龋瑧?yīng)認(rèn)識(shí)到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說(shuō)無(wú)人才可用是一種無(wú)奈，而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

　　(2)領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

　　俗語(yǔ)說(shuō)“用人不疑，疑人不用”，但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，卻不得不“用人也疑”了。當(dāng)然，這并不是對(duì)員工人格的懷疑，而是因?yàn)椋?

　　(1)一個(gè)員工可能不勝任目前的崗位，但卻能在別的崗位上干得很出色，也即領(lǐng)導(dǎo)者未做到“人盡其才”;

　　(2)多變的環(huán)境使我們不能保證每一個(gè)職員都能勝任稱職，考核與監(jiān)督會(huì)更有利于人才的成長(zhǎng)，這才真正體現(xiàn)了對(duì)人才的呵護(hù)與愛(ài)惜;

　　(3)人才應(yīng)是與時(shí)俱進(jìn)的，員工目前或者是一個(gè)人才，但不能保證永遠(yuǎn)都是人才，知識(shí)老化是人才成長(zhǎng)最大的致命傷。

　　盡管存在此種種人才之“疑”，但企業(yè)要發(fā)展，潛力終歸還是蘊(yùn)藏在每個(gè)員工之中的，如何運(yùn)用“疑”人來(lái)發(fā)展企業(yè)，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運(yùn)用之妙存乎一心，這需要領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘和培養(yǎng)，運(yùn)用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬瑫r(shí)應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來(lái)促進(jìn)人才的成長(zhǎng)。

　　海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實(shí)踐。張瑞敏認(rèn)為：市場(chǎng)在變，你今天強(qiáng)，未必永遠(yuǎn)強(qiáng);我用你，同時(shí)也懷疑你、監(jiān)督你，這才是對(duì)人才的愛(ài)護(hù)。海爾有個(gè)著名的“8號(hào)會(huì)”，就是在每月8號(hào)，海爾都要召開(kāi)干部考核例會(huì)。考評(píng)結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi)，所有的分?jǐn)?shù)加減相抵，如果達(dá)到-6分者，該干部將被淘汰。海爾正是通過(guò)這種反古訓(xùn)的用人新理念來(lái)提升海爾員工的素質(zhì)，同時(shí)也達(dá)到加強(qiáng)海爾企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

　　“用人也疑”的藝術(shù)被ge的韋爾奇運(yùn)用到了一個(gè)可謂“極端”的地步。當(dāng)ibm等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次(甚至3個(gè)層次)，并撤換了部分高層管理人員。無(wú)論是在ge內(nèi)部，或是公共與媒體，都對(duì)韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑，甚至是反感。

　　(3)保持與下屬的友好關(guān)系

　　在經(jīng)典的組織理論中，我們了解到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)自于兩個(gè)方面：結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)需要對(duì)外部環(huán)境做出快速反應(yīng)，企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力，這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的，而不僅僅是表面的敷衍。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來(lái)自于非正式組織中的非正式權(quán)力，而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系。

　　這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會(huì)使下屬感到不快，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng)，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必將是有百害而無(wú)一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流，這種交往使人心情愉快，充滿著信任、支持和諒解，因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會(huì)大大提高，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以，保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。

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