人才的頻繁流動(dòng)是每一個(gè)企業(yè)面臨的困惑。僅憑借公平對(duì)待員工、獎(jiǎng)勵(lì)出色表現(xiàn)、提供良好環(huán)境、創(chuàng)造升職機(jī)會(huì)等措施留住公司里最有價(jià)值的員工，也始終是件艱苦而長(zhǎng)期的工作。更何況任何公司都避免不了競(jìng)爭(zhēng)者襲擊，高素質(zhì)員工總是會(huì)有工作機(jī)會(huì)找上門(mén)來(lái)，而且任何人都會(huì)抱有“人往高處走”的心態(tài)。一些知名企業(yè)對(duì)人才的流動(dòng)不是采取“關(guān)、卡、壓”的方式，而是鼓勵(lì)人才流動(dòng)，只不過(guò)將這種流動(dòng)限制在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，這樣不僅留住了人才，而且大大提升企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　索尼公司：倡導(dǎo)內(nèi)部跳槽制度

　　日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報(bào)，經(jīng)?？歉鞑块T(mén)的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)為人才提供了一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。但與索尼相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)的幅度很小。

　　一個(gè)單位，如果真的要用人所長(zhǎng)，就不要擔(dān)心職員們對(duì)崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)?zhēng)。爭(zhēng)的人越多，相信也會(huì)干得越好。對(duì)那些沒(méi)有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又干不好剩余崗位的員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較中意的崗位。那些沒(méi)有能力參與各種招聘的員工才會(huì)成為人事部門(mén)關(guān)注的對(duì)象，而且人事部門(mén)還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。

　　h a ll c h a se銀行：建立“人才技能庫(kù)”信息源:中國(guó)電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　通過(guò)公司內(nèi)部的合理制度，將符合某一職位條件的人員單獨(dú)列出來(lái)，形成“人才技能庫(kù)”。

　　美國(guó)得克薩斯州的h a ll ch a se銀行，就建立了這樣一個(gè)技能庫(kù)，并且內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門(mén)定期交換人才，在德州的h a ll c h a se銀行，高層管理者發(fā)現(xiàn)，那些高級(jí)主管之所以跳槽，大都是因?yàn)闀x升無(wú)望，沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，因此，銀行必須為他們找一個(gè)出路，以便他們一展身手，威斯特是h a ll c h a se銀行信貸部總裁，他帶上一張羅列了他的直接下屬及其才能的一覽表，去參加銀行舉辦的一個(gè)專門(mén)會(huì)議，在會(huì)議上，他與其他部門(mén)的總裁見(jiàn)面，相互談起本部門(mén)的優(yōu)秀人才，甚至?xí)f(xié)商如何交換人才和提拔人才。威斯特說(shuō)：“一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)該這樣做的，即使你不想別人知道自己有優(yōu)秀人才，人才還是會(huì)離開(kāi)你?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　長(zhǎng)城國(guó)際：讓員工和公司雙贏

　　員工內(nèi)部流動(dòng)為跨部門(mén)之間的溝通和合作打下了良好的基礎(chǔ)，員工能夠換位思考，增進(jìn)理解進(jìn)而共同解決問(wèn)題;

　　同時(shí)內(nèi)部流動(dòng)培養(yǎng)了大批公司需要的多技能的全面素質(zhì)的人才，為員工的發(fā)展在縱向發(fā)展的基礎(chǔ)上又增添了橫向發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　在長(zhǎng)城國(guó)際，公司有明確的內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，所有職位空缺都在內(nèi)部張貼公布，有興趣的員工可以應(yīng)聘，擇優(yōu)錄取。每年初，經(jīng)理和員工共同制定本年度個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)及員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并將發(fā)展需求匯總到人力資源部門(mén)形成全年培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。長(zhǎng)城國(guó)際充分發(fā)掘內(nèi)部資源，從員工內(nèi)部發(fā)展聘用專業(yè)老師，開(kāi)辦自己的“長(zhǎng)城國(guó)際大學(xué)”，每季度高層管理人員召開(kāi)例會(huì)討論人員發(fā)展計(jì)劃、輪職計(jì)劃。對(duì)于關(guān)鍵崗位和管理崗位，公司規(guī)定員工在被提升前必須有幾個(gè)特定領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)并且表現(xiàn)優(yōu)異。員工內(nèi)部流動(dòng)制度的目的是讓優(yōu)秀的人才能有自己更好的發(fā)展空間，同時(shí)滿足公司對(duì)人才的需要。

　　摩托羅拉：用崗位輪換培養(yǎng)多面手

　　摩托羅拉公司普遍實(shí)行工作輪換制度，公司給員工提供各種機(jī)會(huì)，盡可能做到能上能下和民主決策，這樣做不僅使更多的人得到了鍛煉，也便于每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己最適合的工作崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進(jìn)行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購(gòu)等非生產(chǎn)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，不但有利于各部門(mén)更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產(chǎn)工人的前道工序和后道工序、裝配工人和測(cè)試檢驗(yàn)工人也經(jīng)常進(jìn)行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。
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