2008年對(duì)中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)壞年頭，那一年金融危機(jī)像風(fēng)暴一樣橫掃全球，也是那一年新勞動(dòng)合同法進(jìn)入正式實(shí)施階段。但那一年對(duì)我來(lái)說(shuō)卻是個(gè)好年頭，因?yàn)槲业墓べY翻番了。十幾年的時(shí)間，我從剛畢業(yè)每月領(lǐng)著三位數(shù)的工資，到拿著五位數(shù)的工資還嫌自己是個(gè)窮人的現(xiàn)在，平均每年的復(fù)合增長(zhǎng)率是30%，總計(jì)增長(zhǎng)了86倍。同一時(shí)間段，珠三角、長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)區(qū)域的普工工資增長(zhǎng)了大約5倍。工人工資水平已經(jīng)遠(yuǎn)離了那個(gè)每月四五百元的好日子，如今就是出2500元都很難招個(gè)滿意的熟手。

　　回顧這么多年的hr生涯，感覺“薪酬”這個(gè)大坑跌死過很多人。覺得有必要把我這么多年摔過的跤，受過的的傷總結(jié)一下，也給后面爬山的同志們提個(gè)醒。

　　總結(jié)一下，我所親身經(jīng)歷的，和“薪酬”有關(guān)的問題，無(wú)非就6個(gè)，今天把問題的表現(xiàn)和分析寫在這里。目的不是說(shuō)我有什么包治百病的良藥。畢竟，當(dāng)你的閱歷到一定程度的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)事情都遠(yuǎn)非表面那么簡(jiǎn)單，也不是一兩招就可以搞定。我只想你先記住一點(diǎn)：如果這6個(gè)問題，你在自己的工作當(dāng)中，都不同程度地遇到過，你已經(jīng)開始思考解決的方法，甚至小有心得，那說(shuō)明，你已經(jīng)很牛了。hr這條路，你應(yīng)該可以走得更瀟灑而長(zhǎng)久。

　　現(xiàn)象一：誰(shuí)工資要求低就招誰(shuí)，能不能干活，干得好不好以后再考慮。

　　“你們招得都是什么人啊，連toc都沒聽說(shuō)過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長(zhǎng)抱怨道。

　　“我們也沒辦法，老板說(shuō)了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯(cuò)了。好不好用，你就帶個(gè)試用期唄，不行就開掉咯?！苯诡^爛額的招聘主管這樣說(shuō)。

　　【分析】 員工是“成本”，還是“資本”?這其實(shí)是一個(gè)硬幣的兩面。從會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的角度看，給員工支付的工資金額會(huì)被分別計(jì)入生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本，這個(gè)時(shí)候員工確實(shí)是“成本”。企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)一直提醒老板：這個(gè)月發(fā)了多少工資，下個(gè)月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產(chǎn)成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個(gè)月工資超預(yù)算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業(yè)會(huì)對(duì)工資預(yù)算控制得非常嚴(yán)格，老板們也會(huì)對(duì)這個(gè)“成本”重點(diǎn)關(guān)照。

　　當(dāng)企業(yè)視人力為成本時(shí)，為了控制成本(因?yàn)榻档统杀臼瞧髽I(yè)盈利最直接的手段之一)，可能會(huì)錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業(yè)素質(zhì)。而為了讓該員工達(dá)到平均績(jī)效水平，企業(yè)會(huì)付出更多的時(shí)間成本和管理成本。很簡(jiǎn)單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個(gè)月的時(shí)間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產(chǎn)品質(zhì)量又委派了個(gè)熟手做主管。先不說(shuō)一個(gè)月時(shí)間支付的培訓(xùn)成本，單說(shuō)這一個(gè)月沒出活也是有時(shí)間成本的，還沒算多了個(gè)主管的管理成本?，F(xiàn)實(shí)中可能出現(xiàn)的問題會(huì)更多，比如你正在面臨的會(huì)是：車間主任導(dǎo)致貨期延誤、業(yè)務(wù)主管頻頻掉單、營(yíng)銷總監(jiān)方案落空…

　　現(xiàn)象二：工資、獎(jiǎng)金發(fā)多少老板說(shuō)了算，不是發(fā)多了，就是發(fā)少了。

　　“聽說(shuō)才來(lái)公司的出納小王工資是2900，就一個(gè)剛畢業(yè)的職校生，怎么老板給那么多?我進(jìn)來(lái)時(shí)才給2500大洋?！币荒樍w慕嫉妒恨，本科畢業(yè)的行政專員小李在和人力資源經(jīng)理發(fā)牢騷。

　　“可不能這么說(shuō)，小王是周總的侄女。你懂得......”人力資源經(jīng)理則是一臉恨鐵不成鋼。

　　it男甲：“郁悶啊，廖生走啦。我們項(xiàng)目組最懂技術(shù)的大拿。他怎么就走了呢?”“還不是獎(jiǎng)金發(fā)少了。老板年前說(shuō)是去年效益不錯(cuò)，拿出來(lái)100萬(wàn)發(fā)獎(jiǎng)金，廖生才給了20000塊，和我們一樣。經(jīng)理一個(gè)人得了15萬(wàn)，結(jié)果廖生就被惹毛了。差距啊!”it男乙狠狠地把煙頭掐在了煙灰缸里。

　　【分析】 中國(guó)的中小企業(yè)基本都是家族企業(yè)，少不了兄弟姐妹、七大姑八大姨、故舊好友在企業(yè)里做事。他們的工資都是怎么定的呢?有的老板說(shuō)工資要給低點(diǎn)，說(shuō)要給員工做個(gè)好榜樣，給低了才能顯示自己很公平;有的老板說(shuō)工資還是給高點(diǎn)好，說(shuō)是面子上過不去，抬頭不見低頭見的，人情大如天。不過這些老板的員工怎么想的呢?工資給低了真能顯示公平嗎?工資給高了真有面子嗎?

　　工資給低了，員工說(shuō)：老板年底肯定都給那些親戚朋友紅包的。

　　工資給高了，員工說(shuō)：憑什么拿的比我們多，老板的誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)整天不干事，還牛得不行。

　　大家看到了，老板想要顯示公平，員工看到的是親疏有別;老板想要照顧情面，親戚朋友遭到鄙視。不管低了還是高了，我們能很快得出一個(gè)結(jié)論，類似問題的出現(xiàn)和兩個(gè)字有關(guān)，那就是：公平。給高了，員工覺得不公平，親戚朋友則可能面臨無(wú)形的人際關(guān)系壓力。給低了呢，員工會(huì)猜測(cè)另有補(bǔ)償，并且堅(jiān)信補(bǔ)償會(huì)超過正常范圍。如果老板真像員工猜測(cè)得那么做了，對(duì)員工不公平;如果沒有，就是對(duì)作為員工的親戚朋友不公平。而面對(duì)不公平，我們經(jīng)常會(huì)聽到員工說(shuō)這樣一句話：給多少錢，干多少活。很不幸的是，“給多少錢，干多少活”往往意味著員工表現(xiàn)出平均績(jī)效以下的工作態(tài)度和工作行為，或者是員工離職的前兆。碰巧這個(gè)員工是公司不可多得的技術(shù)人才，那么從人力資本論角度看，我們虧本了，并且是虧大發(fā)了。

　　現(xiàn)象三：每次給員工漲工資都會(huì)跑掉幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干或技術(shù)骨干。

　　小廣播：“知道不，蘇經(jīng)理給wd公司挖走了，聽說(shuō)走的時(shí)候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說(shuō)袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術(shù)，不懂管理。”

　　老趙笑笑說(shuō)：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個(gè)調(diào)薪表是老板最后定的。說(shuō)是為了照顧其他員工，只給蘇經(jīng)理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個(gè)倍啊。等老蘇混好了，說(shuō)不定我們也有機(jī)會(huì)?！?

　　【分析】調(diào)工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎(jiǎng)金還重要。企業(yè)也緊張，不調(diào)吧，直接就會(huì)面臨人手不足，還會(huì)跑掉幾個(gè)關(guān)鍵人才;調(diào)多了吧，財(cái)務(wù)上要承受很大的壓力;調(diào)少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個(gè)個(gè)談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調(diào)薪就和打仗一樣。我碰到過一個(gè)老板，一個(gè)調(diào)薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監(jiān)，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬(wàn)，那叫一個(gè)慘啊。有那么難嗎?說(shuō)句實(shí)話，還是有點(diǎn)難度的。不過實(shí)際操作過程中可以遵循一些簡(jiǎn)單法則，幫助企業(yè)快速調(diào)整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。

　　調(diào)薪的簡(jiǎn)單法則總結(jié)下來(lái)只有兩個(gè)數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價(jià)值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調(diào)薪的。找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設(shè)置一個(gè)覆蓋生活成本的調(diào)薪幅度，比如cpi增長(zhǎng)率、gdp增長(zhǎng)率、通貨膨脹率、行業(yè)增長(zhǎng)率等影響勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格的因素，選擇最符合市場(chǎng)的某個(gè)比率作為調(diào)薪幅度。

　　剩余80%員工中的20%可能沒有機(jī)會(huì)參與調(diào)薪，因?yàn)槠渲杏行陆肼毜膯T工和隨時(shí)可能被動(dòng)離職的員工。解決80%員工的調(diào)薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個(gè)重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結(jié)構(gòu)性調(diào)薪問題，換句話說(shuō)就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級(jí)，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場(chǎng)價(jià)格持續(xù)上漲的誘惑。

　　說(shuō)到這，我們講的問題已經(jīng)解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長(zhǎng)，就設(shè)計(jì)足夠的成長(zhǎng)空間，千萬(wàn)別吝嗇職位名稱。比如技術(shù)人員，不要光想著工程師、高級(jí)工程師、主管、主任、經(jīng)理等，學(xué)學(xué)三星，人家直接告訴你，技術(shù)玩得好，你可以成為三星的終身成就技術(shù)專家，拿的錢和區(qū)域vp一樣多。人才需要價(jià)值認(rèn)可，就設(shè)計(jì)利潤(rùn)分享、股權(quán)激勵(lì)、項(xiàng)目激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)，拿錢套你，看你往哪跑，學(xué)學(xué)華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個(gè)億，那得賺多少錢才這么分。

　　調(diào)薪也可以這么玩嗎?當(dāng)然了，企業(yè)千萬(wàn)不要以為每年搞個(gè)方案就是調(diào)薪，太迂腐啦。我們現(xiàn)在進(jìn)入了信息時(shí)代，獲取信息的速度非常快，做出決策的速度也應(yīng)該非?？?。只要有利于企業(yè)發(fā)展的，我們就要去實(shí)行。等你搞個(gè)假大空的完美方案出來(lái)的時(shí)候，或許現(xiàn)實(shí)狀況已經(jīng)完全變了。

　　現(xiàn)象四：老員工抱怨工資比同崗位新員工的少。

　　“我跟老板十幾年了，到現(xiàn)在一個(gè)月才6000塊，新來(lái)的那個(gè)小董一進(jìn)公司就是9000塊。他干的活和我一樣，沒見他比我強(qiáng)多少，憑什么比我多拿那么多?要不是看老板平時(shí)對(duì)我不錯(cuò)，我早就跑了?，F(xiàn)在外面大學(xué)生找工作不容易，可是像我們這樣吃技術(shù)飯的找個(gè)活太容易了。前兩天深圳一個(gè)老板打我電話，要我過去，直接給12000塊，還不算獎(jiǎng)金等。真是人比人氣死人。”張工喝了點(diǎn)小酒后和幾個(gè)公司老哥們埋怨著。

　　【分析】由于勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生的變化，企業(yè)會(huì)不斷面臨新進(jìn)員工的工資水平高于老員工的情況。其中關(guān)鍵性技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)崗位和高級(jí)管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內(nèi)無(wú)法逆轉(zhuǎn)。勞動(dòng)力市場(chǎng)決定了價(jià)格，說(shuō)白了就是你不花那么多錢，你請(qǐng)不到人。

　　那么面對(duì)這樣的壓力，企業(yè)應(yīng)該做出哪些調(diào)整呢?

　　從招聘設(shè)計(jì)入手：采用有效的結(jié)構(gòu)化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質(zhì)。

　　從工作設(shè)計(jì)入手：讓工作變得內(nèi)容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會(huì)有投入產(chǎn)出的優(yōu)勢(shì)。

　　從教育培訓(xùn)入手：鼓勵(lì)員工加入學(xué)歷教育計(jì)劃，或參加專業(yè)技能培訓(xùn)，這也是員工自我增值的有效途徑。

　　從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，降低人才流動(dòng)所帶來(lái)的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)，自我提升。

　　以上的方法都是基于提高員工個(gè)人勞動(dòng)生產(chǎn)率的考慮，企業(yè)還可以從設(shè)備更新、生產(chǎn)流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實(shí)，設(shè)備更新也好、流程優(yōu)化也好都會(huì)對(duì)崗位的工作設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響，最后我們面對(duì)的還是人的問題。

　　現(xiàn)象五：工資結(jié)構(gòu)老是變來(lái)變?nèi)サ?，今天是?jì)時(shí)工資，明天就改成計(jì)件了。

　　“三車間和四車間以后算工資全改成計(jì)件了，做多少個(gè)就給多少錢。原來(lái)定的工時(shí)定額又不算數(shù)了?！惫と诵≮w說(shuō)。

　　“隨便廠里怎么折騰，愛咋樣就咋樣，反正怎么算虧不了我們。就是小孫他們那些新來(lái)的要吃一段時(shí)間苦了，不知道能不能頂住，要是頂不住人跑了，我們的單子就怕趕不上交貨時(shí)間，這個(gè)季度的獎(jiǎng)金就泡湯了?！毙〗M長(zhǎng)小王擔(dān)心地說(shuō)。

　　【分析】什么樣的工資結(jié)構(gòu)才能讓員工努力工作?

　　這個(gè)問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。企業(yè)因?yàn)樗幍膮^(qū)域不同、行業(yè)不同，市場(chǎng)狀況不同，工資結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結(jié)構(gòu)如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。在這里，我們用工資的基本結(jié)構(gòu)定義評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，即：工資=固定工資+浮動(dòng)工資。先不做更深層次的分析。

　　第一條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應(yīng)層級(jí)員工的生活成本需求?

　　第二條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的浮動(dòng)工資是否具備了正確激勵(lì)的作用?

　　第三條標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理?

　　第四條標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工總收入中固定工資和浮動(dòng)工資的比例是否符合崗位特性?

　　第一條標(biāo)準(zhǔn)講的是員工的需求層次不同，企業(yè)必須支付不同的固定工資。就好比，企業(yè)招聘業(yè)務(wù)人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號(hào)稱年薪百萬(wàn)，但每個(gè)月只發(fā)10000塊，這就有問題了。

　　第二條浮動(dòng)工資很容易理解，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動(dòng)工資的精髓。但是，這里強(qiáng)調(diào)的是正確激勵(lì)。

　　第三條標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價(jià)值?還是員工的知識(shí)技能?或者是員工的能力素質(zhì)?或者我們?cè)谠O(shè)計(jì)工資的時(shí)候，把這些要素都考慮到了。

　　第四條標(biāo)準(zhǔn)提醒我們，企業(yè)內(nèi)部由于部門不同、工作內(nèi)容工作任務(wù)不同，員工收入的固定工資和浮動(dòng)工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營(yíng)銷部門可能對(duì)六 四開很滿意，但用到財(cái)務(wù)部門就可能沒有激勵(lì)意義了。

　　現(xiàn)象六：一談到績(jī)效考核，首先想到的是扣工資。

　　“人力資源部很變態(tài)哦，下個(gè)季度開始搞什么全員績(jī)效考核，每個(gè)人要在原來(lái)的工資里劃出30%作為績(jī)效工資?？?jī)效考核不達(dá)標(biāo)就要扣錢。我一個(gè)月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過!”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。

　　“不是說(shuō)干得好，績(jī)效考核85分以上還有獎(jiǎng)勵(lì)嗎?”客服小張不解地問。

　　“說(shuō)得好聽，不扣錢就是不錯(cuò)了，你還指望給你多發(fā)錢。做夢(mèng)吧?！笨头〔陶f(shuō)。

　　【分析】這幾年企業(yè)不弄個(gè)績(jī)效考核、績(jī)效工資都不好意思跟人說(shuō)你在搞管理，績(jī)效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績(jī)效的靈丹妙藥。基本每家企業(yè)都搞了自己的績(jī)效考核制度，有的企業(yè)還把績(jī)效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業(yè)都在績(jī)效考核制度中設(shè)置了嚴(yán)厲的扣分項(xiàng)，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導(dǎo)下，員工聽到績(jī)效工資就煩是件很容易理解的事情。

　　因?yàn)閷?duì)于員工來(lái)說(shuō)，他們的理解很簡(jiǎn)單：老板弄績(jī)效工資就是想方設(shè)法扣我們的血汗錢。

　　我們先不討論扣工資的績(jī)效考核制度有沒有用，單說(shuō)我們企業(yè)現(xiàn)在用“績(jī)效考核”等同于“績(jī)效管理”就是一個(gè)明顯的錯(cuò)誤。我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到：績(jī)效管理不等于績(jī)效考核，績(jī)效考核也不等于扣工資。至于績(jī)效管理到底是咋回事，還真不是一兩句話能夠解釋明白的問題，我想，結(jié)合我自己的經(jīng)驗(yàn)，需要另外一個(gè)系列的文章才能解釋明白了。

　　分析完了6個(gè)和薪酬有關(guān)的問題，發(fā)現(xiàn)還有很多話沒有說(shuō)完。

　　不論有多懷念那個(gè)激情創(chuàng)業(yè)的年代，我們都必須面對(duì)今天的現(xiàn)實(shí)。中國(guó)的人口紅利已經(jīng)被透支了。十幾年前隨便在廠門口擺張桌子就能在一天招個(gè)千把人的好日子不會(huì)再出現(xiàn)了。今天企業(yè)面對(duì)的是開工不足、技術(shù)人員缺乏、高級(jí)管理人員稀缺的現(xiàn)實(shí)。

　　我相信大部分企業(yè)都在承受著一種煎熬。這種煎熬用一句話來(lái)概括可以這樣說(shuō)：市場(chǎng)前景霧茫茫，用人成本節(jié)節(jié)高。在這段企業(yè)“逆勢(shì)發(fā)展”的時(shí)間，需要實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)型的hr，到戰(zhàn)略型hr的轉(zhuǎn)變。